36. MÁS EXPERIENCIAS SOBRE LA FORMACIÓN DE CAPACIDADES A DIRECTIVOS.

INTRODUCCIÓN:

Realmente, yo empecé a estudiar la Carrera de Contador Público, porque era contador de una empresa. En virtud de ello, entré a la Universidad como estudiante de cursos para trabajadores y al poco tiempo empezó el trabajo que se denominó “la lucha contra el burocratismo” y yo clasificaba como burócrata, así que quedé excedente en mi trabajo y a disposición de la Universidad.

Trabajé en los Equipos de Investigación Económica y al poco tiempo fue seleccionado como Instructor no Graduado para introducir la enseñanza de la computación en las carreras de la Ciencias Económicas. En este ámbito tuve que estudiar mucho, sobre todo de manera autodidacta pero, buen provecho le saqué a aquellos conocimientos.

Al terminar la carrera quedé como Profesor y siempre me vinculé al trabajo empresarial porque no acertaba ser sólo teórico ni llevar a las clases pura teoría no vivida. Así que  trabajé con los equipos de tarjeta perforada y lo experimenté en dos organizaciones, lo que enseñé sobre computación lo experimenté en otras organizaciones.

En un momento determinado el Vicerrector Primero de la UH me llama para hacer un estudio del sistema informativo de la universidad y mi diagnóstico dio que la situación no era con el sistema informativo, sino una hipertrofia del sistema de dirección. Una cabeza muy grande y unos pies muy pequeños.

En esta investigación propuse un método de análisis y salieron varios trabajos, tres de los cuales fueron Trabajos de Diploma y la integración de todos me sirvió para presentar mi informe y obtener el título de Doctor en Ciencias Económicas.

Con este trabajo me introduje en el campo de la administración e hice mi primer libro en la materia con el título de “Métodos para el perfeccionamiento de la dirección.

Posteriormente me llamaron para ser Subdirector de una nueva área que se iba a crear con el nombre de “Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED).

En esta nueva área de trabajo muchas cosas hicimos en el ámbito de la formación a directivos, ese era el propósito de la creación del CETED, introducir en el país las nuevas técnicas de dirección.

Es objetivo de este trabajo “mostrar cómo se puede trabajar en la formación de directivos desde diferentes ópticas o enfoques buscando que todas den sus frutos en la práctica concreta”.

DESARROLLO.

Un espacio para el debate.

Prácticamente un año, antes de la creación del CETED y trabajando en el Departamento de sistemas automatizados de dirección, se me ocurrió hacer un nuevo proyecto para ampliar el campo de conocimiento de la dirección y le propuse a la profesora Esperanza Carballal una idea, que apoyó y me acompañó.

La idea era reunirnos todos los miércoles religiosamente, en un aula especializada que teníamos, en el horario de 9:00 a 12:00, para desarrollar una actividad formalmente informal. En aquellos tiempos no existían las posibilidades que tenemos hoy con el correo electrónico y tuve que hacer una carta que envié en principio a 25 amigos.

La actividad se desarrolló y tomó fuerza por sí sola. La asistencia promedio fue de 35 personas, la moda de 55 y la mediana de 25. Llegaron a pasar por allí 355 personas diferentes que ni nosotros mismos conocíamos. Algunos vinieron de las provincias de Pinar del Río, de Matanzas, de Villa Clara, de Santiago y hasta del mismo Guantánamo. ¿De dónde salieron? Del mejor marketing que hay, el boca a boca.

No sé cómo se enteró la gente pero, aparecieron personas muy buenas: directivos, profesores y otros profesionales que se enteraban del espacio que habíamos creado e iban a escuchar, dar criterios y en resumen a aprender. Desafortunadamente, vinieron personas con no muy buenas intenciones pero, como teníamos muy claro el objetivo, ellos solitos abandonaron el espacio y las ideas que introducían ruido a lo que habíamos creado.

Cuando inauguramos la actividad, planteamos que lo que pretendíamos era crear un espacio formalmente informal para debatir y aprender con amigos sobre las nuevas técnicas de dirección de las que se estaban hablando. En principio empezaríamos debatiendo unos vídeos que teníamos sobre temas particulares y que aceptaríamos otras ideas que nos propusieran los asistentes.

Allí se debatió sobre todo tipo de tema: sobre liderazgo, motivación, conflictos, ira, negociación, etc. En algunos debates, como el de la motivación, una persona propuso traer un psicólogo del INDER; sobre creatividad, trajeron a una psicóloga del CIPS. Estaba la Perestroika andando en la URSS en ese momento y otro cro. trajo a un funcionario de la embajada. Otra persona trajo el libro de Pasión por la Excelencia y lo analizamos, a partir de ese momento se trajeron otros libros. En fin, la creatividad estuvo a su más alto nivel y el aprendizaje también.

En medio de aquello se creó el CETED y a los tres meses ya no pudimos seguir atendiendo la actividad, por lo que tuve que suspenderla al año y medio. La suspensión fue todo un trauma, la gente quería seguir, la gente me reclamaba el espacio y por reclamarme hasta me pidieron un Certificado de Postgrado. Los que aparecieron nuevos no conocieron el origen de la actividad y creían era un curso de postgrado.

Una anécdota que ocurrió fue que, al concluir el año, el 30 de diciembre, era miércoles. La gente estaba tan entusiasmada con la actividad, que el 23 el profesor Andrés Vilariño, cuando aquello Vicejefe del Dpto. Económico del CCPCC, no era de los invitados iniciales, no sé cómo se enteró, planteó que el próximo miércoles ya era fin de año y que recogiéramos dinero para comprar algo de beber y hacer un brindis. Todo el mundo aportó algo sin discutir ni quejarse.

Yo compré dos o tres botellas de Paticruzado pero, el Ministro había suspendido el ingerir bebidas alcohólicas en las aulas. Para no ser indisciplinado, le pedí permiso a la Vicerrectora Oneida Álvarez, que en algún momento fue a la actividad y la conocía, y me dijo no me podía autorizar porque eran órdenes estrictas de Vecino Alegret.

Llegó el día 30 y yo ya había comprado las botellas y hecho el compromiso, luego tenía que pecar e incumplir los mandamientos. Así que, al terminar la actividad, cerré las puertas y le dije a los asistentes que no estamos autorizados a hacer el brindis pero, como dijo Martí: “en silencio ha tenido que ser porque hay cosas que para lograrlas han de andar ocultas” e hicimos el brindis.

Aquello no daba para mucho, un traguito por personas, de “cun cun” y si acaso dos para algunos, ya que las mujeres no tienen costumbre de beber así. Pero, la anécdota ocurrió cuando, el profesor Vilariño, ya fallecido, con su sonrisa particular, se paró en el estrado, mandó a callar y dijo: “Compañeros, Silvio Rodríguez, Pablito Milanés, el grupo Moncada, tienen sus “peñas” ¿por qué nosotros no podemos tener la nuestra? ´

Con la propuesta de Vilariño bautizamos aquel espacio como la “peña científica”, porque eso es lo que hacíamos allí todos los miércoles”. Y así el espacio quedó con el nombre de “peña científica” y la gente decían que venían a la “peña” de economía, que no era más que un espacio para el autodesarrollo.

Una peña es un lugar de reunión entre amigos que comparten el espacio con diferentes fines; puede ser para cantar, bailar, fiestear, comer y por qué no, para debatir criterios sobre temas de carácter científico.  Una peña es algo más que un espacio físico es un conjunto de personas que se integran con un propósito determinado.

De esta forma, una peña de carácter científico puede servir para que personas con iguales fines debatan temas, compartas experiencias y criterios, de manera que  logren una unidad de conocimientos en una dirección determinada.

Al respecto se pudiera hacer las preguntas siguientes ¿No es posible desarrollar peñas en las empresas para adquirir unidad de conocimientos e ideas? ¿No es posible desarrollar peñas como espacios de formación con un enfoque de autodesarrollo del grupo? ¿No pueden ser las peñas un espacio para que las organizaciones aprendan a aprender? Estas interrogantes las dejo para la reflexión.

Un último espacio, también diferente.

En el organismo del que ya hablamos con anterioridad, estuvimos trabajando durante 7 años y realmente obtuvimos un gran reconocimiento de todos sus directivos.

Ante una situación particular el jefe del organismo nos llamó y nos planteó que tenía una situación, que cada vez que la discutía en el Consejo de Dirección ampliado, me decía que, “simbólicamente”, la gente “sacaban las pistolas” y aquello terminaba “como la fiesta del Guatao” (expresión cubana  que se utiliza para indicar que algo terminó con discusiones y hechos violentos). Por lo que no lograba los cambios que quería, “la gente no comprendía  la necesidad del cambio, que era inminente”. Había intereses que afectaban o bloqueaban cualquier cambio.

Ante tal situación, se creó un grupo de 18 personas, con el vicejefe primero del organismo al frente, todos eran hombres, por lo que los denominamos el grupo de “los 18 hombres en pugna”. La situación era bastante compleja, había que manejar información de carácter confidencial, por lo que la intervención consultiva sólo la llevamos la profesora Esperanza Carballal y yo.

El plan inicial que hicimos se basó en que, durante una semana, los directivos involucrados hicieran una especie de “benchmarking” por el resto de los organismos y recopilaran experiencias. Formaba parte del plan también que los directivos dejaran su trabajo por un mes y trabajáramos fuera de las áreas del organismo. Se acordó alquilar un local en una playa con varios propósitos, el ambiente en el grupo era agresivo y el mar relajaba, al igual eran factor de relajación “las tangas” que veían los hombres en la playa y el bar que había frente al local alquilado.

Aquella actividad, también fue un lugar de aprendizaje pero, en este caso como íbamos en busca de una solución para el organismo, el enfoque que empleamos fue el de “aprender mediante la acción” y las temáticas empleadas fueron en lo fundamental “solución de conflictos”, eran 18 hombres en pugna” y “estrategia”, el organismo necesitaba un estrategia para “reconfigurarse” a las nuevas situación de mercado que se vislumbraba.

Como dijimos, una de las técnicas empleadas fue la playa, otras fueron necesarias como: cuestionario para medir la temperatura del grupo sistemáticamente, romper el grupo y observar cuáles eran los subgrupos informales que se formaban para medir dónde estaba el conflicto y quienes eran los jefes del conflicto, así como esos grupos se iban modificando. Garantizar la confidencialidad de los criterios dados para obtener confianza.

En fin, les fuimos enseñando varias técnicas para solucionar el conflicto y bajar la tensión del grupo. Muchos decían con antelación, “ahorita se forma la discusión” y en el transcurso del mes de trabajo no se produjo discusión alguna.

Nuestra estrategia era sacar al grupo de una estrategia de “lucha” a una estrategia de “desarrollo”. Teníamos que buscar el camino de la solución a través del “conflicto positivo”. Salir de la ruta que había sido la fuente del conflicto y enrutarnos en otra dirección.

Enseñar al grupo que los conflictos mal manejados representan graves riesgos, porque interfieren con la capacidad para resolver problemas, incluso con la capacidad para manejar el conflicto. Al igual, buscábamos que el grupo se percatara que las ideas creativas no estaban siendo usadas para desarrollar las mejores ideas.

Paralelo a la solución del conflicto íbamos trabajando con las técnicas para formar una estrategia. Así llegamos al último día, un sábado, y nosotros teníamos una actividad oficial y no podíamos asistir en la mañana. Ya era la última fase y formamos cinco grupos para que trabajaran de manera independiente en las cinco estrategias previstas.

Cuando llegamos al mediodía cuatro grupos habían concluido su trabajo y uno se encontraba en plena discusión y gritos. La fiesta del Guatao había comenzado. Cuando abrimos la puerta del local todos estaban más rojos que un tomate y el vicejefe primero dando un golpe en la mesa. Tratamos de averiguar qué pasaba y nada salió a flote para tranquilizar al grupo, hasta que uno de los participantes dijo: “miren, estamos en una condición tal que ya yo no puedo pensar ni generar ideas. Propongo suspender esto para mañana”.

Les dije que era domingo y salíamos para la provincia Cienfuegos en la tarde, por lo que sólo podríamos trabajar en la mañana, así lo acordamos.

Al día siguiente empezamos en tiempo y antes de los 20 minutos se formó el debate pero, ya teníamos identificados quiénes eran los dos jefes principales del conflicto. Así que, aplicamos una técnica de enfrentamiento, que se basa en tomar a los jefes principales del conflicto y los dejamos en el local, así como les dijimos que tenían que resolver el problema entre ellos y el resto estábamos esperando por sus acuerdos. A los 40 minutos el conflicto estaba solucionado, los puse a trabajar y me pude ir para preparar mi viaje.

Terminaron ellos solos como a las tres de la tarde y el vicejefe sacó una botella e hicieron un brindis, después fue necesaria otra y terminaron celebrando todos y riéndose, así como haciendo comentarios. Según el jefe de cuadros algunos comentarios fueron: “reconocer la labor de los profesores consultores y comentar que ese trabajo en otro país hubiera costado miles de dólares”, “reconocer que habían logrado lo que nunca se imaginaban” y me comentó que algunos estaban tan contentos que llegaron a llorar ¿?”. Sería por la alegría y el ron, me supongo.

Pero, lo curioso fueron los resultados. Uno de ellos fue que, gracias a la estrategia formulada, antes de los seis meses ya había empresas posicionadas en tres o cuatro países. Por otro lado, a los seis meses fue necesario modificar la estrategia y en virtud de lo aprendido lo hicieron ellos solos y sin conflicto ni enfrentamiento alguno. Esta es una forma palpable de lo que es enseñar con un enfoque “mediante la acción”, se aprende solucionando situaciones de la propia organización.

CONCLUSIONES:

1. Una primera conclusión que puede sacarse es ver que para la formación sólo es necesario tener una actitud mental favorable a ella. Tener una mentalidad abierta a la formación, un pensamiento de disposición a aprender a aprender y crear un espacio, no importa cual. Leyendo un periódico se aprende, observando determinados fenómenos se aprende, del análisis de situaciones se aprende, hasta de un niño o un joven podemos aprender algo. En este caso, una “peña” fue un espacio creado para aprender.

• ¿Sobre qué aprender? No se sabe, hay que determinar las necesidades. ¿Cuáles son? Hagamos ronda, preguntemos, identifiquemos necesidades, analicemos el micro y el macro entorno. No ciñamos el aprendizaje a temas ni momentos o cursos particulares, pensemos con mente abierta. Todo alimenta y todos nos sirve si nuestra actitud mental es favorable al aprendizaje.

• Pensemos que el aprendizaje es la fuente para solucionar problemas, no para crear nuevos. No discutamos sobre lo que creó el problema, salgamos de esa dimensión y busquemos otra más positiva. Trabajemos mediante la acción, busquemos nuevas formas de enfrentar las situaciones, con compromiso social, con mente abierta y con mucha creatividad.