35. NUEVAS EXPERIENCIAS SOBRE LA FORMACIÓN DE CAPACIDADES A DIRECTIVOS.

INTRODUCCIÓN.

En resumen, todas las experiencias anteriormente explicadas son los principales resultados de vivencias que hemos buscado aplicar desde que se creó el CETED.

El módulo sobre “Técnicas de Dirección” lo impartimos a nueve grupos diferentes del organismo que nos sirvió de laboratorio. El total de cursistas fue de 175 y en cada curso hicimos los ajustes necesarios para aumentar la calidad del producto que estábamos ofertando.

Después que el grupo de profesores impartió tal cantidad de cursos, estaba en condiciones de derivar algunas conclusiones del trabajo realizado. En este proceso de análisis de los resultados, hubo la oportunidad de reunirse con el jefe del organismo y que éste expresara sus principales ideas.

Fue criterio del jefe que, desde que los dirigentes de las empresas asumían la capacitación, de acuerdo con el modelo introducido, la concepción de esta tarea había cambiado. Ya no era una carga, sino una necesidad. Ahora, los dirigentes no se ponían disgustados porque los enviaran a un curso, sino que pedían nuevos cursos, querían seguir aprendiendo asuntos novedosos que les ayudaran en su trabajo.

El hecho de que sus dirigentes se superaran, aprendieran nuevos métodos y técnicas y las aplicaran, lo había obligado a superarse. Fue necesario que algunos profesores le impartiéramos ciertos temas al jefe que sus subordinados ya estaban aplicando.

Fue su criterio también que, desde que trabaja con los métodos y técnicas enseñadas, su labor la realizaba de manera más cómoda, no se siente tan presionado. Sólo cambiando el método de desarrollar las reuniones se siente más descansado, ya él no centra toda la actividad, sino que el facilitador se ocupa del proceso y él pasa a ser un miembro activo del grupo, que ayuda en la búsqueda de soluciones.

DESARROLLO.

Un nuevo programa.

Dado que los cursistas querían más, el Director de Cuadros nos pidió fuéramos montando otro curso. ¿Cuál curso? No sabíamos, había que investigar.

Para determinar las necesidades de adiestramiento en este caso el grupo de profesores pensó que lo mejor era hacer una investigación por el método “Delphy” por rondas. Así, a cada grupo que pasaba el curso de “Técnicas” le preguntábamos que creían ellos debían saber y saber hacer. Las respuestas las procesábamos y al siguiente grupo le mostrábamos lo que pensó el grupo anterior y que ellos ampliaran el listado. Esto lo hicimos con varios grupos, empleando el método de cuestionarios, hasta que las rondas se acercaran a cero, o sea, no había más propuestas nuevas. De estas encuestas salió el curso: “El dirigente, agente de cambio”.

Como resultado de las rondas se formó un listado con las propuestas de lo que deben saber y otro con los deben saber hacer. En el primer listado el número de propuestas fueron 48 del segundo 26. Para determinar la prioridad se hizo un proceso de votación ponderada (dando una cantidad de puntos) y en principio se seleccionaron las 10 propuestas de temas más solicitados. Esos 10 temas fueron estudiados por el grupo de profesores y analizados con el organismo y de ese análisis salieron los 7 temas que quedarían dentro del curso.

Con estos estudios el curso de “El dirigente, agente de cambio” quedaría montado teniendo como objetivo central “Contribuir a mejorar la integración del dirigente a su sistema organizativo, ayudando a propiciar un cambio favorable que la convierta en una organización de vanguardia”.

Los temas a tratar fueron: dirección por objetivos, planificación estratégica, estructuras organizativas, el papel del dirigente, control por objetivos y una presentación o conferencia sobre “teorías de la dirección” para dar las tendencias actuales sobre dirección existente en el mundo. Un tema también abordado en forma independiente fue “el cambio”, que además era el hilo conductor del curso. Todo estaba enfocado hacia el cambio.

Una anécdota que se derivó con este curso fue la palabra “agente”, no había cultura de ver a un dirigente como “agente” y esto hubo que analizarlo con diferentes grupos hasta que fue aceptada y ya hoy hay comprensión de que los directivos son “agentes de cambio”, son los que promueven el cambio, son sus conductores.

Algo que se constató en la práctica fue que los dirigentes habían cambiado sus métodos y estilos de trabajo con el curso de Técnicas. Ya no eran tan autoritarios, el nivel de comunicación entre ellos y con sus subordinados mejoró, ya no se atacaban, ni primaban ideas particulares, sino aquellas que mejor ayudaran a la organización. En fin, habían entendido que en determinados momentos los cambios son necesarios y ellos tenían que ser los principales promotores. Entre otros aspectos, por eso se orientó el siguiente módulo hacia el cambio. Pero, con métodos y estilos adecuados a la situación.

Un programa diferente.

Otro programa que tuvo un carácter diferente estuvo asociado a un proyecto internacional triangulado entre Cuba, Argentina y España. Era una propuesta que tenía dos direcciones: una capacitar a directivos, otra dirigida a conseguir fondos para diseñar aulas especializadas y los recursos necesarios para impartir los cursos en tres provincias.

Este proyecto fue respaldado por una ONG española y para su presentación había que cumplimentar un formulario particular para presentar a los fondos disponibles por el gobierno español. En tal sentido el programa no necesariamente tenía que responder a una determinación de necesidades particulares, sino a una formación general que por igual desarrollara capacidades a los grupos de directivos que aplicaran tal programa.

¿Cuál fue la característica particular de este programa de formación? Que se concibió en tres módulos: uno de Dirección, otro de Economía y otro de Producción. La particularidad era que a los directivos de la empresa se le daban 90 horas de la temática sobre el trabajo directivo. Sin embargo, sólo se le daban 45 horas sobre temas de economía y 45 sobre el tema de producción.

Sin embargo, a los directivos de campo de la economía se les impartían 90 horas de su campo de acción y 45 sobre dirección empresarial y 45 de producción. Por otro lado con los directivos de producción se trabajaba 90 horas sobre su tema y 45 de economía y dirección empresarial.

Esto marcaba una diferencia entre los directivos y a todos se le enseñaban los tres temas, pero con cargas diferenciadas de acuerdo a su área de trabajo particular.

Para este curso se asignó un fondo de 76 000 dólares para la adquisición de los recursos necesarios. Con ellos se montaron 3 aulas con aire acondicionado, vídeo grabadoras, televisores, pizarras, fotocopiadoras y los principales recursos necesarios. Por igual, se compró una cámara de grabación y un vehículo con capacidad para 8 pasajeros.

Posteriormente, al concluir la aplicación del proyecto en el lapso de un año se formaron un conjunto importante de directivos y el programa fue auditado. Tuvo dos auditorías, una de la ONG para comprobar la aplicación de los fondos asignados y otra del gobierno español para comprobar “in situ” que el programa se había aplicado y la aplicación que el mismo tenía por parte de los directivos en la práctica real. Finalmente, fuimos felicitados por el trabajo emprendido por el grupo de profesores.

Algunos comentaros finales.

La enseñanza a dirigentes no es un proceso sencillo, posee ciertas características particulares que requieren de un tratamiento diferenciado, donde la experiencia práctica de los dirigentes debe ser un aliado permanente del proceso de enseñanza e incorporada al auditorio.

En este proceso hay que tener en cuenta las necesidades del país, de la rama y del individuo o grupos de individuos. La enseñanza a dirigentes no puede concebirse sobre la base de programas predeterminados, sino de necesidades concretas que hay que determinar.

Como comentario final quisiera destacar que, en la misma medida que los dirigentes se superen y adquieran más y mejores habilidades, novedosos conocimientos, la comunicación con los subordinados se aleja si no se adoptan acciones concretas, porque el lenguaje no es el mismo.

Por ejemplo, un dirigente no puede aplicar el método de interacción, en sus reuniones, si sus subordinados no saben qué significa ni cómo se trabaja; para esto tiene que adiestrarlos. Lo mismo sucederá si quiere aplicar una tecnología para la elaboración de una estrategia o para la solución de problemas o para estudiar el comportamiento humano. Para aplicar cualquier técnica tiene que adiestrar a sus subordinados para que puedan comunicarse en el mismo lenguaje. Socializar los conocimientos es la base de la mejora y la continuidad de las mejores experiencias prácticas. 

Este adiestramiento busca, además de entrenar a los subordinados en las técnicas particulares, poder ser eficientes, lograr una mayor armonización y sentido grupal en el equipo de dirección. También le permite al dirigente liderar la tarea y condicionarla a los intereses, necesidades y problemas de la empresa, o sea, el dirigente se convierte de educando en educador.

Una experiencia posterior.

Como dijimos anteriormente, del curso de “Técnicas de dirección” dimos varios y una experiencia que llamó grandemente mi atención fue la siguiente.

Rivas, era un director de empresa del primer grupo que recibió el curso y fue al mismo con la psicóloga que tenía trabajando en el área de Recursos Humanos.

Él me contó que había sido subdirector económico y sabía por qué lo nombraron director, por lo que trabajaba abnegadamente todos los días. Pero, al terminar el curso, se dio cuenta que llevaba tres años sin tomar vacaciones y decidió salir 15 días para retomar las clases en su casa y analizar todo lo aprendido.

Al reincorporarse tomó determinadas medidas para reorganizar la empresa y buscar un mejor aprovechamiento del trabajo. Reorganizó el trabajo de sus subdirectores y el de todas las secretarias. Por igual, vino decidido a impartirle un curso a todo su Consejo de Dirección, junto con su psicóloga.

Al enterarme de esto hablo con él y le digo que los cursos no son “el curso por el curso”, que requieren preparación y tener muy claro los objetivos a alcanzar.

Quedamos en vernos y revisar lo que había hecho. Al vernos me dijo. “mira Carlos, yo soy el primero que entra en la empresa por la mañana y el último que se va pero, cuando llega el día de cobro todo el mundo toma su salario y nadie me da nada por lo que hice por ellos, así que decidí organizar la empresa y darle un curso a la gente, porque también me di cuenta que después del curso mi lenguaje había cambiado y la gente no sabía de qué les hablaba”.

Me explicó lo que había preparado en sus vacaciones, le hice propuestas sólo a dos puntos y le dije que nada mejor que él, director de empresa, se convirtiera de “educando en educador”.

El curso fue un éxito y meses posteriores ocurrió un accidente en la empresa que le afectaba el servicio que prestaba y al día siguiente sus subordinados le tenían tres opciones de decisión para solucionar el problema presentado. Esto fue, gracias a las técnicas que él les había enseñado.

Otra experiencia posterior.

Ortega era otro director exitoso en su empresa y un referente en su provincia. Cuando Ortega terminó el curso de Técnicas de Dirección llegó a su empresa, revisó de nuevo el contenido del curso y decidió hacer una encuesta para ver si él y su equipo de dirección eran realmente líderes de sus subordinados.

Los resultados que recibió fueron que: él era líder de todos, así lo reconocían pero, le señalaron que tenía que cuidar su aspecto personal. Su equipo de dirección era líder también, con la excepción de un caso, por lo que decidió eliminar esa unidad organizativa que se convertía en un freno del trabajo de la empresa y no era reconocida por la gente.

Posteriormente, llegamos el equipo de profesores un día a la empresa y la Secretaria nos dice que esperáramos porque Ortega estaba dando una clase. Esto nos sorprendió a todos.

Al terminar su clase nos recibió a todos con mucha alegría y caballerosidad, era todo amabilidad y lo que los cubanos decimos “buena gente”. Enseguida lo abordamos y le preguntamos de qué estaba dando clases y nos dijo:

“Miren, yo soy Economista de profesión y sé que la Contabilidad me da los datos de los costos posteriormente a los hechos. Así que decidí darles un curso de costos a mis ingenieros para que sepan cómo se forman los costos y su significado y cuando preparen la carta tecnológica traten de analizar cómo reducir costos previamente. Es decir, es un control más bien previo a que sucedan los acontecimientos”. Otro magnífico caso de “educando convertido en educador”.

CONCLUSIONES:

Creo que la principal conclusión que se puede sacar de este trabajo es que los directivos no nacen, se hacen, como se hace un médico, un ingeniero, un arquitecto o cualquier otro profesional. La dirección es ciencia y arte como otras profesiones y hay que conocerla. Recuerdo una vez di una conferencia a gente de pueblo y me presentaron como Doctor y después vino una señora a decirme que su hija tenía un problema en un ceno y quería la viera. Obviamente, con mucha amabilidad no asumí el papel de médico porque no me corresponde. Creo al igual que para asumir el rol de directivo hay que estar preparado y en materias diversas.

Otra conclusión es que la formación directiva tiene que responder a una estrategia pero, no una estrategia impuesta u orientada desde arriba, sino una estrategia pensada desde la propia organización, que responda al plan del sucesor y el desarrollo de carrera. Las organizaciones tienen que aprender a aprender.

Una vez, trabajando en un Banco en el exterior, la Dirección de RRHH orientó que cada sucursal tenía que diseñar su plan de formación, acorde a sus necesidades internas y locales. Los temas podían ser variados e incluía temas de política internacional para ver cómo la situación del mundo los afectaba a ellos y para que cada persona tuviera que interpretar lo que sucede en el micro y macro entorno. Esto tenían que hacerlo fuera del horario de trabajo. Esto, sin menoscabo de que por interés del nivel central del banco se orientaran temas específicos en un momento determinado.

La visión de la formación directiva no debe verse sólo con una orientación a cursos o desarrollo de maestrías o doctorados. El aprendizaje es una actitud mental y debe y está presente en todo momento, hasta que uno se muere. Luego hay que pensar en el enfoque de autodesarrollo. La lectura de materiales, el análisis de vídeos, el debate entre compañeros, el estudio de qué hacen los mejores.

Puede que alguien trabaje en un almacén que tenga mucho movimiento de entrada y salida; esta persona pudiera ir al Cuerpo de Guardia de un hospital y aprender de cómo entran y salen personas continuamente con problemas. No son productos, son personas pero, es una actividad similar de entrada y salida de mucha dinámica. Luego podemos aprender de otros, aunque no sea la misma actividad. Esto se llama hacer “benchmarking”

En la década de los 80 el Ministro de Industria Básica mandó a reproducir el libro Pasión por la Excelencia y se lo dio a sus cuadros para que lo estudiaran y vieran cómo podían aplicar lo leído en el organismo. Lo mismo el ministro bajaba artículos de internet para su estudio. Dichos materiales se discutían en el Consejo de Dirección y se analizaba la forma de aplicar lo leído. Esto es una formación también pero, no mediante un plan formal, sino mediante una estrategia de superación continua.

Otra reflexión quisiera hacer como conclusión. El papel de los profesores, en caso de cursos, es vital. No sólo tienen que tener la preparación adecuada, sino perfectamente alineados entre ellos. Cada profesor tiene sus rasgos de personalidad pero, uno no puede sobresalir sobre otro, deben mostrar uniformidad y trabajar en equipo. Por eso, en las experiencias narrada, al finalizar cada curso, los profesores se quedaban para analizar el día de trabajo.

En ese análisis debatían ¿Cómo se habían dado las mini conferencias? ¿Cómo el grupo había respondido en los pequeños grupos y en las plenarias? ¿Quién de los profesores había sobresalido? ¿Quién le había quitado tiempo a otro? Es decir, era una retroalimentación diaria y de ajuste al trabajo permanente. Esto hizo que los profesores en los cursos impartidos tuvieran un gran reconocimiento entre los cursistas y por eso se les pidió diseñaran más cursos.

Finalmente, un elemento importante. El directivo puede ser educando, ir a pasar un curso o un entrenamiento pero, es importante que sea también educador, que lo que aprenda no se quede sólo en él, sino que lo multiplique, lo socialice. También puede enseñar aplicando el método socrático, hacer preguntas que den respuesta a situaciones de interés de la organización. Como un médico residente, que el profesor le pregunta sobre los síntomas que tiene el paciente, le pide un diagnóstico y le solicita cuál sería el tratamiento. Así puede trabajar con sus subordinados o con sus posibles sucesores.