34. EXPERIENCIAS SOBRE LA FORMACIÓN DE CAPACIDADES A DIRECTIVOS.

INTRODUCCIÓN.

Es obvio que un directivo no nace sino se hace. Hasta ahora no se ha visto ningún bebé que al nacer venga con un letrerito que diga “yo voy a ser un gran directivo”: ya sea económico, político, social o tecnológico. Se nace con determinados genes que ayudan a la formación de su personalidad en cuanto a carácter y temperamento. Pero, todo ser humano es social por naturaleza y sólo en la sociedad forma y desarrolla su propia naturaleza.

Sin embargo, esa formación y desarrollo en la sociedad define el perfil y rasgos de personalidad que pueden ayudar a la persona, por su carácter y temperamento, a destacarse como líder en un grupo o grupos de personas con los cuales se vincula. Pero, ese perfil y esos rasgos pueden servir para operar con un grupo o determinados grupos, pero, no con todos los grupos. Según cambien los teatros de operaciones, los actores un directivo puede ser líder de grupo pero, no necesariamente sus rasgos se acoplaran a otro grupo. En Cuba conozco ejemplos particulares.

Para ser líder hace falta algo más que ciertos rasgos de personalidad, hace falta desarrollar capacidades basadas en la dirección como ciencia, que a su vez se nutre de diferentes ciencias. Un niño nace con determinados genes de los padres que son médicos y que por la interacción social en la familia quiera ser médico pero, para ser médico, hay que estudiar la medicina como ciencia y para ser especialista hay que profundizar en una rama particular de la medicina. Lo mismo sucede con los directivos, no se puede ser directivo si no se han formado las capacidades necesarias orientadas a la ciencia de la dirección como especialidad profesional.

La formación de directivos no es proceso de una sola vez, ni es un curso, una charla o un evento aislado. La formación de directivos requiere verse como un proceso continuo y sistemático que, en el tiempo, como proceso se va a ajustando a las realidades de cada tiempo, de cada momento.

En tal sentido no se puede hablar de la formación de directivos bajo las bases de una reglamentación que defina todo lo que se deba hacer. Eso es darle una formalidad que no se corresponde a la solución de preparación de cada directivo, según su nivel. La formación de directivos debe responder a sus necesidades y a la de la organización particular, así como es un problema multifactorial en la que forman parte todas las instituciones sociales e implica diferentes grados y niveles de participación efectiva.

Es objetivo de este trabajo está dirigido a: “describir ideas, basadas en la experiencia, para hacer un análisis de las diferentes aristas que deben tenerse en cuenta para alcanzar resultados efectivos en la formación y desarrollo de capacidades de liderazgo en los directivos”.

DESARROLLO:

A nuestro criterio, el punto de partida para el desarrollo de capacidades de liderazgo es tener definido qué es un líder. Una sencilla tormenta de ideas nos deja algunos criterios de una caracterización elemental:

¿QUÉ ES SER UN LIDER?

Es algo más que un trabajador, es un supra trabajador con facultades para mandar y hacerse obedecer y donde además requiere el reconocimiento de quienes dirigen. Es decir, no es alguien sólo con autoridad formal, sino también con autoridad real. Es alguien que es, entre otros:

  1. Ejemplo en el grupo que dirige.
  2. Solucionador de problemas y conflictos, no creador de situaciones.
  3. Un motivador que utiliza métodos socio psicológico.
  4. Un visionario que mira en el tiempo.
  5. Un organizador del trabajo.
  6. Un controlador que sabe delegar y no abdica.
  7. Una persona dispuesta al cambio y con capacidad de cambio.
  8. Un innovador capaz de desarrollar emprendimientos.
  9. Una persona con meta valores.
  10. Un científico, que es capaz de ser creador de una producción científica.
  11. Alguien que asume retos, desafíos y emprende nuevas situaciones.
  12. Alguien que crea y agrega valor.
  13. Alguien que se ocupa de alcanzar los objetivos con beneficios para la organización y los trabajadores. Responde por los incumplimientos.
  14. Alguien que asume la responsabilidad social para la comunidad y el medio ambiente.
  15. Alguien que piensa y actúa como servidor público. Capaz de crear grupos de trabajo.
  16. Alguien que garantiza la cubanía y le pone el corazón.
  17. Alguien que se enfrenta al burocratismo.
  18. Alguien que administra su tiempo, incluyendo el familiar y el de descanso.
  19. Alguien que le encuentra significado al trabajo.
  20. Alguien que tiene una cultura general integral.
  21. Alguien que crea espacio para los jóvenes.
  22. Alguien que crea alianzas con otras empresas y organizaciones.
  23. Alguien que respeta la legislación vigente.
  24. Alguien que sirve de coaching de sus subordinados.
  25. Alguien que tiene una actitud mental ante su formación y la formación de otros.
  26. Alguien que conoce y se familiariza con sus trabajadores de forma humilde.
  27. Alguien que tiene compromiso, fe y comunión con las personas que dirige.
  28. Alguien que aligera las estructuras y desarrolla sistemas amables.
  29. Alguien que promueve jóvenes.
  30. Alguien que se vincula con las universidades.

Muchas otras características se pudieran describir. De acuerdo a su experiencia usted puede agregar más. Hicimos un listado bastante amplio para que pueda tenerse la visión que un líder no nace, sino se hace. Se forma de acuerdo a sus rasgos personales pero, requiere de la interacción en un teatro de operaciones en particular y un grupo de actores con sus particulares. Además, le hace falta ciencia, le hace falta conocimientos y capacidades para poder actuar.

  1. Enfoques y métodos.

Una pregunta es obvia, ¿cómo desarrollar capacidades en una persona para que sea el directivo que se quiere para una organización determinada? Para desarrollar capacidades de líderes hay que emplear todas las herramientas que la Pedagogía brinda. No puede concebirse el desarrollo de capacidades sólo por uno o varios cursos recibidos, debe trabajarse utilizando diferentes herramientas, entre ellas los distintos enfoques con los que se pueden operar. Veamos los principales.

  • El autodesarrollo.

Un líder tiene que desarrollar sus capacidades sabiendo y siendo consciente que tiene que aprender a aprender, desarrollando una actitud mental ante su formación. Tiene que multiplicar sus capacidades leyendo materiales y libros, analizando vídeos, estableciendo debates. Tiene que crear los espacios para el desarrollo de actividades de este tipo.

Una experiencia en este tipo de actividades la desarrollamos un grupo de profesores en una intervención consultiva particular. Los directivos eran profesionales de diferentes carreras universitarias y para crear un lenguaje común se les montó en casetes un curso de Administración General elaborados por artistas de la televisión y la radio.

El guion elaborado por los propios profesores se le reprodujo y se sacaron varias copias; ambas bases materiales de estudio sirvieron para discutir en los Consejos de Dirección de los directivos. Con ello se activaban diferentes sensores, uno a través de la lectura del documento, a la vez que se activaba el audio de la dramaturgia descrita en los casetes y por último el de mover el conocimiento con la interpretación de los casos y el debate de los mismos en el marco de su organización en particular.

Los casetes se montaron sobre guiones elaborados empleando el método de casos, de esta forma se llevaba al análisis situaciones reales o casi reales y que ellos tenían que interpretar y finalmente evaluar las situaciones presentada en el marco del trabajo que les toca emprender a diario.

Esta es una forma de desarrollar el enfoque de autodesarrollo. Otra vía que seguimos en otros cursos, pero que refuerzan el autodesarrollo, fue el elaborar producciones de bolsillo. Es decir, se trataba de crear documentos ligeros de determinadas temáticas, que no conformaban un libro y podían ser utilizados por los directivos en los tiempos muertos que se le presentan; durante el traslado de un lugar a otro, donde el chofer maneja y el directivo refuerza sus conocimientos con una lectura ligera y coloquial o tal vez durante un espacio perdido para iniciar una reunión.

  • El aprender haciendo.

¿Qué es aprender haciendo? Este es el enfoque más común seguido para la formación  de directivos. Que los cursos no sean la base que guie el desarrollo de las capacidades de un líder no quiere decir que no se puedan impartir. La base de estos cursos tiene que ser el desarrollar habilidades mediante ejercicios prácticos que lo lleven a aprender haciendo. En este enfoque se trabaja utilizando diferentes métodos; pueden ser el desarrollo de casos, simulaciones, juegos de roles, etc. La idea es que el cursista active sus capacidades con situaciones reales o cerca de la realidad.

Este enfoque es el más utilizado en temáticas variadas. Se pueden crear situaciones de empresas reales o ficticias donde a través de casos de estudios se debatan y encuentren soluciones a la situación descrita. También se puede trabajar con juegos de roles en que se presenten diferentes situaciones y operen diferentes grupos que construyen situaciones de una empresa real.

Otro método de trabajar con este enfoque es simulando situaciones reales. Por ejemplo, se les pregunta a los cursistas situaciones reales que ellos han tenido en la práctica y que han derivado conflictos, que las presenten tal como se manifestaron. Después los profesores seleccionan una de las situaciones y se pone al directivo desde el otro lado de la acera. Es decir que asuma el rol de quien creo el conflicto y otro de los participantes asume el rol que él debe haber asumido. Así aprende no sólo a mirar desde su óptica, sino desarrollar la empatía mirando desde el otro lado.

También he trabajado mucho el debate de películas, de videos temáticos, de seriales, de artículos que salen en la prensa y situaciones políticas que suceden en los países. Todo esto y otras cosas más pueden servir para aprender haciendo.

  • El aprender mediante la acción.

Una forma muy práctica de aumentar capacidades es trabajar con asesores en la solución de problemas reales de la organización a la cual pertenece. Para esto el asesor debe trabajar con el método de coaching para que, mediante preguntas, el líder desarrolle capacidades buscando la respuesta a las preguntas formuladas.

Este método lo hemos trabajado resolviendo un conflicto de una junta directiva a punto de quiebra y donde era necesario desarrollar una estrategia para remodelar la organización. Aprendieron a solucionar conflictos de manera positiva y a diseñar una estrategia para desarrollar un cambio. En el tiempo ellos modificaron y ajustaron la estrategia por sí solos.

En otra organización lo trabajamos por igual para resolver un conflicto en un equipo gerencial donde había enfrentamientos en el nivel gerencial. Aprendieron a resolver conflictos de manera positiva y a desarrollar una terapia grupal a través de un proceso de catarsis o de reflexión interna para superar las dificultades identificadas, para de esta forma resolver los conflictos internos en el grupo.

  • Programa.

El mundo empresarial enseña mucho, uno aprende a vibrar en la misma frecuencia que se vibra en la empresa, aprende a pensar cómo se piensa en la empresa, aprende a sentir cómo se siente en la empresa. En ese proceso de vibraciones, pensamientos y sentimientos uno llega a aprender por qué algunas empresas son eficientes y otras no, se da cuenta que la clave del éxito está en sus dirigentes.

En ese andar, tuvimos la oportunidad de actuar con un grupo de profesores de experimentar con dirigentes empresariales de uno de los organismos de la administración del Estado cubano.

Comenzamos trabajando, en una reunión, el director de cuadros y la directora del centro de capacitación. La primera interrogante que se hacía el grupo académico era: ¿cuáles son las causas por las que el organismo está pidiendo capacitación para sus cuadros que se supone son personas experimentadas?

Lanzada la pregunta, la respuesta la dio el jefe de cuadros: “nuestro interés en iniciar un proceso de capacitación a nuestros cuadros, es que nos damos cuenta de que no estamos siendo eficientes, ni en el proceso productivo, ni en el trabajo del equipo de dirección, ni en nuestras relaciones con el personal”.

A continuación, dice la directora del centro de capacitación: “nuestros cuadros, por la labor que desarrollan, tienen alto nivel profesional, pudiéramos decir que prácticamente todos son universitarios, de diferentes profesiones, pero no todos tienen claro cómo llevar a cabo el proceso de dirección. Les faltan conocimientos y técnicas”. 

Con esta información el grupo de profesores pasó a despejar otra incógnita, ¿quiénes serían los cursistas?

El jefe de cuadros dijo: “vicejefes, directores y jefes de departamento del organismo, directores y subdirectores de empresas y algunos consejos de dirección de empresas. Además, el organismo se encargaría de crear un grupo de entrenadores que le darían continuidad a los cursos que se desarrollasen al nivel que fuera necesario”.

Con esa información, como asunto central, la reunión se terminó y el grupo continuó con el propósito de evaluar cuál sería el o los programas a desarrollar

El grupo analizó los pros y los contras de comprometerse a asumir una tarea de tal envergadura. ¿Cuáles serían las barreras?, ¿con qué nivel de seriedad el organismo se comprometería a desarrollar el programa que le propusiéramos?, ¿cuáles serían las necesidades reales? De comprometernos, ¿qué enfoque de capacitación seguiríamos?, ¿qué recursos serían necesarios? En fin, el trabajo metodológico fue más fuerte que la reunión en sí.

A estas y otras interrogantes les dimos respuestas en términos de resultados, las cuáles nos dieron una estrategia que fue la siguiente:

  1. Diseñar un primer módulo de cursos sobre teoría de la dirección.

El objeto central de este módulo era crear un lenguaje común entre los dirigentes, sobre lo que es y cómo se desarrolla el proceso de dirección. O sea, uniformar el sistema de conocimientos en teoría de dirección.

Además, con este módulo podíamos precisar algunas de nuestras inquietudes:

  • En qué medida el organismo se comprometía.
  • En qué medida estaba dispuesto a aportar.
  • En qué medida los cuadros estaban dispuestos a superarse.

El enfoque de capacitación que seguimos, en este módulo, fue el de autodesarrollo. En este caso, se aprovechó trabajo pretérito. Dos profesores del grupo habían montado un curso de teoría de la dirección en casetes, en 14 clases de 30 minutos como máximo cada una, y estos casetes serían la base del curso.

La tarea del organismo era reproducir los casetes y los folletos en las cantidades necesarias y orientar que el estudio se hiciera, fundamentalmente, en equipos de trabajo, aunque no se eliminaba la posibilidad del estudio individual en casos excepcionales. El estudio en equipo se orientaba para producir una dinámica grupal que estimulara el debate de los casos que se presentaban en las escenificaciones.

El trabajo en los equipos directivos conllevaría a estudiar una clase por semana, en el momento que cada equipo determinara. Después de las 7 primeras semanas los grupos se reunirían con los académicos-consultores para aclarar dudas. Igual se haría después de la clase número 14. Así se daría por terminado el curso trabajado mediante el enfoque de autodesarrollo.

  • Investigar en las empresas en qué necesitaban capacitarse los dirigentes.

Mientras el grupo de dirigentes actuaba sobre el módulo I, el grupo que iba a actuar como profesores podían ir conociendo las empresas ¿Qué se hacía?, ¿a qué se dedicaban?, ¿cómo trabajaban sus dirigentes?, ¿cómo se comportaban? y ¿qué conocimientos y habilidades necesitaban para mejorar su trabajo? Es decir, determinábamos las necesidades de capacitación que nos permitieran diseñar el módulo II.

Una característica de este enfoque metodológico era que no partíamos de programas docentes preconcebidos, sino diseñados de acuerdo con las características y condiciones de los cursistas; era un traje hecho a la medida.

De las visitas a las empresas, así como resultado de entrevistas con dirigentes empresariales y del organismo, se pudieron determinar las principales situaciones y cuáles eran las que podían tener solución por la vía de la capacitación. Es decir, logramos determinar las necesidades de capacitación.

Este curso fue bautizado con el nombre de “Técnicas de Dirección” y el objetivo general del programa quedó enunciado de la forma siguiente:

“Contribuir a mejorar la eficacia del trabajo personal de los dirigentes, mediante el desarrollo de determinadas habilidades en la organización de su trabajo personal y la dirección de colectivos”.

Este objetivo se complementó con una serie de contenidos temáticos enfocados a darle solución a algunos de los problemas que presentan los cursistas en sus empresas. Estos contenidos fueron:

Tema 1. El tiempo de trabajo del dirigente.

Tema 2. Las reuniones por el método de interacción.

Tema 3. La delegación de autoridad.

Tema 4. Cuestiones psicosociales de la dirección. Relaciones dirigente-subordinado. El colectivo laboral. Estilos de dirección.

Tema 5. La toma de decisiones.

Tema 6. La eficiencia en la dirección.

Una vez definidos los contenidos, éstos se distribuyeron por pares de posibles profesores, para que hicieran la preparación de la materia, definieran los objetivos que se proponían para cada tema, así como los ejercicios a efectuar.

Este curso se iba a trabajar mediante el enfoque de “aprender haciendo”. Es decir, se reunirían grupos de 20 a 24 cursistas en un aula, a los cuales se les darían mini conferencias y se les pondrían a realizar una serie de ejercicios que les permitieran desarrollar habilidades en el tema en particular. De esta forma se conjugaría teoría y práctica pero, además, era necesario incorporar las experiencias de los cursos a las clases. Por esta última razón, la selección del método de clases era una cuestión clave, tenía que descansar sobre la base de un método participativo, lo que es lo mismo, un método de enseñanza activa, en el cual se garantizara que el cursista tuviera tiempo de elaborar su propia idea y la enriqueciera con su experiencia, es decir, le aportara individualidad.

Después esa individualidad la consultará con la de los otros compañeros en pequeños grupos y conformará un criterio grupal. Finalmente, cada pequeño grupo (de 3 a 6 u 8 compañeros) presentaría su criterio en plenaria y buscarían consenso de todo el grupo. Como resultado de esta forma de trabajo deben haberse aportado nuevas ideas a la individualidad del cursista, así como haberle enseñado que cualquier forma de trabajo grupal es mejor que 20 criterios aislados.

En la preparación de temas cada pareja de profesores puntualiza la profundidad con que van a abordarlo, el tiempo que requieren las tareas van a desarrollar, los métodos a emplear, los medios que le hacen falta y el material bibliográfico que es necesario elaborar.

Al concluir su preparación cada pareja de profesores presenta en el grupo lo que ha hecho y aquí se trata de armonizar en forma sistémica el diseño del programa. El resultado de esta reunión metodológica es integrar las partes en un todo único, tanto los objetivos, como los contenidos, las actividades, métodos, los medio, etc, para logar un balance, entre las partes, que no permita que una sobresalga en relación con la otra si no es necesario.

Al concluir el diseño, se lo presentamos a la organización cliente para su aprobación o no. Como habíamos supuesto el diseño fue aprobado íntegramente. Este éxito el grupo lo evaluó como resultado de una adecuada preparación metodológica, en que se habían seguido los pasos correctos para abordar este trabajo en forma sistémica:

  1. Se habían buscado las causas que motivan la capacitación.
  2. Se había logrado definir quiénes iban a ser los cursistas para los cuales íbamos a trabajar.
  3. Se habían determinado las necesidades de capacitación de estos cursistas, en función de sus propios problemas de trabajo.
  4. Habíamos determinado los objetivos que eran necesarios alcanzar con el programa de capacitación.
  5. En el diseño habíamos definido todo lo que metodológicamente era necesario: enfoque, orientaciones metodológicas, contenidos y actividades, métodos, medios y horarios.
  6. En todo el diseño se tuvo una retroalimentación constante en relación con los objetivos propuestos.

¿Qué quedaba? Lo más difícil, la puesta en marcha del programa y la comprobación de sus resultados. Como se hace evidente estos programas buscan desarrollar capacidades pero, de acuerdo a las necesidades particulares de la organización, una traje a la medida.

  • Base material de estudio.

La base material de estudio debe estar conformada por documentación de diferentes grados de profundidad.

  • Ejercicios con casos de estudios, test, encuestas, etc.
  • Monografías, con el desarrollo de temáticas ligeras con los elementos centrales de los temas tratados, para una lectura de bolsillo o que aproveche los tiempos muertos.
  • Libros de textos internacionales, que reflejen temas al estado del arte y que sirvan para el estudio y debate.
  • Libros de textos nacionales, que se encuentren tropicalizados a las realidades cubanas y por autores nacionales reconocidos.
  • Selección de vídeos con películas, seriales o temáticos.
  • Cualquier otro documento que pueda ser utilizado para su análisis y debate.
  • Recursos.

La formación de capacidades de líderes no es un gasto, sino una inversión y por ello hay que crear condiciones de trabajo que permitan una adecuada formación. Entre ellos.

  • Locales adecuados, con salones especializados de diferentes tipos: salones para el desarrollo de plenarias, salones para el trabajo en pequeños grupos, cámara de Gesell, salones para pensar, biblioteca, cafetería, comedor.
  • Personal de apoyo: choferes, jefes de sala, personal de limpieza, dependientes de cafetería y comedor, personal de oficina.
  • Equipamiento: fotocopiadoras, imprenta, computadoras, data show, pizarras electrónicas, cámaras de vídeo.
  • Acceso a internet en la escuela y para los profesores en su casa.
  • Vehículos de transporte ligero y camionetas para el transporte de los cursistas.
  • Centros de trabajos con fines docentes: centrales, fábricas, restaurantes, hoteles, hospitales y todos aquellos centros que puedan servir de base material de estudio en prácticas profesionales de los cursistas. No importa sean centros afines o no a la actividad del cursistas, son centros para experimentar en situaciones identificadas, son centros docentes y pueden crearse simulacros de situaciones reales donde los trabajadores sirvan de monitores para escenificar los casos preconcebidos.
  • Profesores.

Para la formación de líderes el cuerpo profesoral tiene que estar integrado por personas de alto nivel profesional y de prestigio. Tiene que tener habilidades de comunicación y dominar la teoría y la práctica de los temas que abordan, así como los principales aspectos o criterios más modernos de la pedagogía. Tiene que tener, además, habilidades para la escritura de materiales y la creatividad de ejercicios prácticos. Aspecto clave es tener experiencias reales como consultor en diferentes tipos de empresas. Los directivos tienen un lenguaje propio y con ellos hay que aprender a comunicarse no para imponerle el conocimiento sino, para hacerle razonar la actuación que deben tener ante situaciones particulares.

En el desarrollo de actividades pueden tenerse directivos como invitados de alto nivel práctico y solucionadores de problemas en el país. No para hablar de lo que puede ser, sino de lo que ha hecho y las soluciones que ha encontrado. También pueden tenerse invitados extranjeros especializados en las diferentes materias del campo de la dirección y no puede excluirse la visita o estancia de profesores en el extranjero.

Un elemento central es que la academia debe ser el elemento rector del proceso de formación y tiene que tener autoridad para desarrollar sus programas sin intervenciones o regulaciones burocráticas que frenen la innovación y el desarrollo de capacidades. Tiene libertad de acción dentro de una política orientadora.

Aspectos generales.

Cualquier programa que se desarrolle en esta dirección tiene que tener, como cualquier investigación, un proceso de experimentación en fases de desarrollo, hasta que pueda ser generalizado. El programa tiene que ser registrado en los derechos de autor, en el uso de marca y creada una franquicia para sus usos posteriores.

CONCLUSIONES:

  • El punto de partida tiene que ser el definir el modelo de líder que se desea alcanzar.
  • Este modelo puede estar estructurado tres niveles: básico, intermedio y superior.
  • Hay que trabajar con todos los enfoques y métodos que nos ofrece la pedagogía.
  • Los programas hay que crearlos de acuerdo a los cursos que se requieran y para ello hay que investigar en las diferentes escuelas.
  • Es necesario trabajar en la búsqueda y preparación de la base material de estudio.
  • No puede verse este Plan sin considerar las condiciones y recursos necesarios.
  • El eje fundamental de este Plan es la academia y los profesores tienen que ser seleccionados de acuerdo a las condiciones requeridas.
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