33 DELEGACIÓN DE AUTORIDAD.

INTRODUCCION.

Obviamente, la delegación de autoridad no es nada nuevo. Pero… de un tiempo para acá ¿cuántos dirigentes la han conocido y, lo que es más importante, la han aplicado? Realmente estimamos que no muchos.

No aplicar, o aplicar de manera inadecuada, la delegación de autoridad es un serio problema de dirección. La dirección se puede definir como: un sistema de influencia consciente, sistemática, del dirigente sobre los dirigidos para lograr determinados objetivos, teniendo en cuenta leyes, principios y métodos que regulen el objeto de dirección en particular.

Luego, para lograr los objetivos, todo dirigente tiene que tener uno o varios procedimientos de influencia para que las cosas se hagan a través de las personas. Básicamente, en un plano muy intuitivo este último es la delegación de autoridad y, como es obvio, está ligada muy íntimamente al concepto de dirección. Podemos entonces decir, en una primera aproximación, que el que no delega, no dirige. O, el que no delega adecuadamente tampoco dirige.

De todas las habilidades que debe tener un buen dirigente, el dominio de la técnica de delegación de autoridad juega un papel fundamental. Mientras el dirigente centralice más, sus subordinados trabajarán menos y se sentirán más insatisfechos e incapaces. O sea, no estarán motivados de su trabajo.

Entonces se puede afirmar, de una forma muy primaria, que para que un dirigente pueda hacer un uso adecuado de su tiempo y genere un clima psicológico adecuado entre sus subordinados tiene que aprender a delegar

DESARROLLO.

El problema conceptual.

Hay muchos aspectos vinculados a la delegación de autoridad, tanto en el plano conceptual como de procedimiento. Para introducirse en el tema es necesario empezar con algunos problemas conceptuales. A tales fines, el concepto más primario, el de autoridad, debemos preguntarnos ¿qué es la autoridad?

Muchas personas manifiestan que tienen una noción intuitiva de lo que es la autoridad, pero que no saben dar una definición precisa. Esto, aunque es un hecho cierto, no podemos considerarlo alarmante, incluso entre muchos autores no hay una definición que sea aceptada totalmente.

Este trabajo asume que: “La autoridad es el poder o facultad de mandar a otro u otros, y de hacerse obedecer con el fin de alcanzar determinado objetivo”.

Este poder, en el caso de los procesos de dirección, es la facultad para actuar sobre recursos, tanto materiales, como humanos y financieros, pero evidentemente, con el fin de alcanzar ciertos objetivos o resultados. De acuerdo a la cantidad de recursos que se le asigne al dirigente, así será el alcance de su autoridad.

La literatura reconoce que la autoridad se puede ejercer de dos formas, de acuerdo a sus posibles fuentes: la autoridad formal y la autoridad moral, real o natural. La autoridad formal es aquella que viene asignada a través de un nombramiento oficial de los niveles superiores para que sea ejercida en una determinada unidad organizativa. Es decir, es formal porque está reconocida por medio de un documento que formaliza la relación dirigente-subordinado. 

En esta formalización se deben definir objetivos, funciones o tareas que deben estar en correspondencia con los medios y responsabilidades asignadas. Cada una de las unidades organizativas de una entidad recibe de acuerdo a su posición jerárquica una cantidad de autoridad para poder ejercer el mando.

La autoridad moral, real o natural es la que se ejerce y “es reconocida” por los subordinados en virtud de las cualidades del dirigente. Es decir que no viene asignada, sino que son los subordinados los encargados de decidir a quién otorgarla o no.

Lo ideal es que todo dirigente logre conjugar tanto la autoridad formal como la real, ya que esto le permitirá alcanzar mejor los objetivos predeterminados. En la práctica esto puede ser un problema porque en algunos casos la autoridad formal la tiene un dirigente y la real se la asigna el colectivo a otro miembro del grupo incluso puede suceder que el colectivo esté dividido y un subgrupo reconoce y otorga autoridad moral o real a uno de sus miembros y otro subgrupo a otro. ´

Preguntémonos, ¿cuándo es que un colectivo entrega autoridad real a uno u otro dirigente? Para ello deben darse algunas condiciones, entre ellas:

1. Cuando obtiene resultados positivos en el cumplimiento de los objetivos del colectivo.
2. Cuando demuestra capacidad para tomar decisiones adecuadas ante la incertidumbre.
3. Cuando es justo en el uso de su poder y no en virtud de intereses personales o favoritismos.
4. Cuando cohesiona a cada miembro del grupo y lo integra en un colectivo.
5. Cuando, aunque sea exigente, responde y protege a sus subordinados contra el medio en el cumplimiento de una tarea.

Cuando un dirigente logra que su colectivo le reconozca su autoridad real, de hecho, se convierte en su líder. Por tanto, la autoridad real es fuente de liderazgo, cuestión ésta que requiere agilidad y destreza.

Muy vinculada a la autoridad se encuentra la responsabilidad. Autoridad y responsabilidad existen en igual cuantía, pero no se comportan igual. Mientras la autoridad es la “facultad de mandar a hacer”, la responsabilidad es la “obligación de responder” por el uso de tal poder.

Con las definiciones que tenemos hasta estos momentos ya estamos preparados para abordar conceptualmente qué es la delegación de autoridad. Bajo este concepto vamos a entender el proceso de transferencia “de una parte” de las funciones o tareas de un dirigente a un subordinado. En este proceso de transferencia el delegante le otorga, o transfiere, al subordinado la función o tarea que le delega y el delegado actúa con toda la autoridad requerida en nombre del delegante. Queda al delegante la obligación de supervisar si la función o tarea encomendada se cumple de la forma preestablecida.

Esto último implica ejercer el control de lo que se delega.  Delegar no es abdicar, no es “soltarle la pelota” al subordinado para que él siga el juego, no es renunciar a nuestra responsabilidad. Delegar es buscar una forma de dirigir más eficientemente, pero teniendo claro que al delegar no quedamos eximidos de la responsabilidad que tenemos y por tanto es necesario controlar.

Esto nos da también la posibilidad de destacar otro aspecto que se había citado, que autoridad y responsabilidad son dos conceptos que forman una unidad dialéctica. Es evidente que el que ha recibido una tarea tiene que responder por la función o tarea ante el delegante. Desde un punto de vista conceptual ¿Qué sucede en estos casos? Que el delegante, cuando asigna la función o tarea, deja de desarrollarla él, pero no pierde la responsabilidad que tiene sobre la misma. Por otro lado, el delegado que asume la función o tarea es el que la ejecuta con toda la autoridad delegada, pero esto no quiere decir que no tenga responsabilidad alguna sobre la función o tarea delegada, sino que adquiere una nueva responsabilidad ante el delegante. Desde un punto de vista conceptual esto se define como que la “autoridad es delegable, pero la responsabilidad no”.

Autoridad y responsabilidad existen en igual cuantía. El dirigente tiene el nivel de autoridad “A”, pero su responsabilidad alcanza todo el marco de “A”. Sin embargo, al delegar funciones o tareas esas son tareas que ya él no hace, pero que están en su marco de responsabilidad.

Por otra parte, los subordinados aceptan las tareas delegadas, pero asumen un nuevo marco de responsabilidad por la realización de la misma ante el delegante. De este análisis podemos sacar una conclusión interesante y es que mientras la autoridad se divide, la responsabilidad se multiplica. O sea, mientras una es una resta sucesiva la otra es una suma sucesiva, cuestiones que las une, pero a su vez las diferencia.

El problema de procedimiento.

Desde un punto de vista de procedimiento ¿cuál es el problema que presenta la delegación de autoridad por lo que no es suficientemente aplicada, o no es aplicada adecuadamente?

En esta interrogante hay un problema clave y es que, en el momento que el dirigente está delegando autoridad está, en primera instancia, entregando parte de “su poder”, de usar   recursos, poder de premiar o sancionar, poder para demostrar su ineficiencia porque su subordinado es superior a él, entre otras cosas. Todo esto, con un agravante, y es que está facultando a un subordinado a usar parte de su poder, pero… sin dejar de tener la responsabilidad de lo que haga con el uso de ese poder. Y, ¿qué sucede?, que toda persona tiene un sistema de autoprotección que no le permite delegar.

Es decir, a los dirigentes no les gusta delegar la autoridad de ciertas funciones o tareas que consideran importantes, porque están poniendo en manos de otro u otros su destino, ya que al delegar aún mantienen la responsabilidad. O sea, que están entregando con lo que quisieran quedarse (la autoridad) y se están quedando con lo que quisieran entregar (la responsabilidad). Esta es una de las razones, la principal, por la que la delegación se convierte en un proceso tan difícil de desarrollar.

Este problema que se ha presentado como un efecto que repercute en la delegación de autoridad tiene una causa que es su principal freno: “falta de confianza”, temor a lo que puedan hacer los subordinados, por lo que pueda implicar un error para la responsabilidad que conserva el que delega. En resumen, no querer asumir el riesgo por lo que pueda representar para su status asumir determinado riesgo.

Efectivamente, delegar implica cierto riesgo, como toda decisión, pero esto es un riesgo que hay que asumir en dependencia de la función o tarea; es un elemento a evaluar.

En esta evaluación hay que tener en cuenta algunos factores mencionados con anterioridad. Si no delegamos tendremos un modelo de dirección demasiado centralizado, que puede acarrear ciertas deformaciones de dirección y que, además, nos llevaría a una dirección poco eficiente.

Por otro lado, el dirigente está perdiendo una magnífica oportunidad de influencia psicológica para motivar a los trabajadores. Debemos tener en cuenta que una falta de motivación significa un resquebrajamiento del proceso de dirección, ya que los trabajadores no se sienten parte de ese proceso, sino un simple instrumento de éste Además un dirigente institucional, en el socialismo, es un dirigente político y, por tanto, no sólo tiene que motivar a los trabajadores, sino   también conocer sus motivaciones y preocupaciones por el trabajo para satisfacerlas. Debe conocer la capacidad de trabajo de cada uno de sus subordinados, permitirles aumentar su nivel de preparación, desarrollarlos, y elevar su nivel de responsabilidad.  Todos estos factores hay que considerarlos en la evaluación del riesgo que se corre al delegar.

También hay que considerar que la delegación de autoridad es una parte importante del tiempo de trabajo del dirigente. Siempre y cuando delegue lo más posible, está aumentando su tiempo para dedicarse, en mayor medida, a tareas de proyección en su área de acción. Recuerde que un dirigente es dirigente, además, por el “efecto futuro” e irreversible de sus decisiones. De igual forma hay que tener en cuenta que, delegando autoridad lo más posible está rompiendo con un modelo centralizado y desarrollando un modelo participativo en la toma de decisiones, por lo que los trabajadores han de sentirse realmente dueños de los medios de producción. En última instancia, hay que tener presente que a los subordinados se les paga un salario por hacer algo. Obviamente, siempre que ese algo no sea sólo la simple operación cotidiana y repetitiva, que le viene impuesta por un calificador de cargo, sino que incluya, además, aquellas tareas cuyos resultados sean más satisfactorios y motivantes.

Hasta aquí, se han resaltado los valores más positivos que hay que contemplar a la hora de evaluar el riesgo. Pero, también, hay que considerar la posibilidad de que un “error” sea cierto, que un subordinado tome una decisión que el que delega no comparta. ¿Qué hacer en este caso?

Todo depende del costo, no sólo del costo monetario del supuesto error, sino también del costo de las implicaciones de la decisión. Es posible que usted dirigente no esté de acuerdo con la decisión adoptada, pero, ¿si la misma resulta buena? Obviamente se sentirá como un tonto. Ahora, si la decisión no es buena y su costo es razonable, cometer dicho error sería una experiencia tan aleccionadora para el subordinado que nunca más volvería a cometer otro error semejante, esto sería algo mejor a cualquier curso de dirección que pasara dicho subordinado. Además, es posible que los beneficios obtenidos como resultado de otras buenas decisiones anulen los costos de los errores y, por tanto, los resultados seguirán siendo favorables.

El hecho de no hacer una valoración adecuada de los beneficios que se pueden derivar de la delegación de autoridad y de los riesgos que es necesario correr, puede crear determinadas barreras de orden psicológico entre el delegante y el delegado. Entre estas barreras están:

Barreras en el delegante.

1. Prioridad en la operatividad   En este caso el dirigente no delega porque prefiere dedicar su tiempo a problemas operativos que a problemas de proyección. Esto le consume tiempo y puede ser derivado de un estilo de dirección no adecuado, aunque a veces puede ser impuesta por dirigentes superiores.

• Inexperiencia en el cargo o en la delegación. Es evidente que, si el dirigente es nuevo en el cargo, se encontrará limitado para poder delegar. Por otro lado, la delegación es una habilidad que hay que desarrollar y, como se ha visto, no es fácil que un dirigente ponga su destino en manos de otros.

• Falta de confianza en los subordinados.   La falta de confianza puede remarcar las diferencias entre los subordinados, ya que se delega entre los más hábiles y capaces, y esto tiene un efecto negativo en la dirección. Esto, además, limita la oportunidad de desarrollar subordinados, cuando la única forma de desarrollar habilidades es dándoles tareas adecuadas, dejar que intente realizarlas y, en un final, asumir el riesgo si es necesario. Dando confianza se descubrirá el potencial escondido de sus subordinados y verá que pueden llevar a cabo tareas que usted jamás sospechó. 

Muchas barreras pudieran predisponer al dirigente para hacer efectiva la delegación de autoridad: pretender que todas las tareas se realicen de forma excelente, lo que conduce a un control excesivamente detallado; el no saber equilibrar las cargas de trabajo; el no querer que se conozcan las capacidades, buenas o malas, de sus subordinados; el no querer desarrollar cuadros; el no tener controles adecuados, etc. Lógicamente todas estas barreras el dirigente debe conocerlas, identificar en qué situaciones se encuentra y buscar las formas de romperlas para ganar en eficiencia en la dirección.

Barreras en el delegado.

Si existen barreras que inhiben a los dirigentes a realizar una buena delegación, también existen otras para que los subordinados se sientan limitados a aceptar ciertas tareas, entre ellas: poca experiencia, incapacidad, no querer aceptar determinadas responsabilidades, desorganización de su trabajo, demasiada carga de trabajo, realización de trabajos de poca importancia, una gran dependencia del jefe, para citar algunas.

En el marco de las barreras psicológicas que limitan una delegación adecuada, además de las relativas al delegado, pueden presentarse otras que dependan de ciertas situaciones particulares, como son: carácter critico de las decisiones, poco tiempo para desarrollar la tarea, falta de personal, característica de la tarea que requiere de la presencia del dirigente y no de un subordinado, etc.

Un último aspecto de procedimiento es el relacionado con lo que se conoce como “delegación inversa o invertida”. Esto es un fenómeno interesante que se presenta cuando el dirigente utiliza un modelo de dirección muy centralizado o, simplemente, no sabe delegar.

En este estilo de trabajo los subordinados se dan cuenta de que los jefes lo quieren resolver todo y, por tanto, ellos no resuelven nada; se lo llevan al jefe. Así, la delegación inversa la podemos ver como un proceso de transferencia del subordinado al jefe de aquellas tareas que es necesario solucionar y para las cuales el subordinado no agota las facilidades y recursos a su alcance. 

La delegación inversa, se manifiesta como una variante de lo que en Cuba llamamos “peloteo” y que obviamente es fuente de burocratismo.

¿Cuáles son los motivos de la delegación inversa? Entre los principales que puede señalarse están los siguientes.

• Al subordinado le falta autoridad, información y los recursos necesarios para solucionar ciertos problemas horizontalmente y no por la línea vertical.
• El subordinado no quiere correr el riesgo y “eleva” el problema.
• El subordinado no quiere que lo critiquen, sobre todo si ésta no es constructiva.
• El subordinado no tiene confianza y no se le ha ayudado a descubrir sus potencialidades.
• El jefe centraliza demasiado, por incapacidad o para sentirse importante.
• El jefe no dice no, ni pide posibles soluciones a los problemas.

Técnicas para una delegación efectiva.

Una solución posible a los problemas que acarrea la delegación de autoridad, que se ha analizado en los párrafos anteriores es hacer una delegación de autoridad adecuada. Para ello se recomienda aplicar las siguientes técnicas.

1. Tenga confianza.  El punto de partida de una buena delegación es la confianza. Confíe en la técnica, en usted mismo y en sus subordinados. La práctica ha demostrado que los dirigentes exitosos practican, entre otras técnicas, la delegación de autoridad, por lo que inclúyala dentro de sus herramientas de trabajo.

Confíe en usted, no se imponga barreras que lo limiten, ni piense que usted es un gran Dios que lo sabe todo, o que puede estar en todas partes. Y, lo más importante, confíe en sus subordinados, descubra sus potencialidades.  No parta de una profecía que se auto cumpla, o efecto Pigmaleon, dele las oportunidades que sean necesarias; registre los éxitos y desaciertos de cada uno para que pueda sacar conclusiones acertadas.

• Defina objetivos.  Usar la técnica de delegación de autoridad por sí sola ya enmarca la misma dentro de un gran objetivo global, que puede enunciarse como: “Garantizar la participación de los subordinados en el proceso de dirección”. Este objetivo global puede descomponerse en tres productos finales o subjetivos:

a-Garantizar la formación y preparación de subordinados.

b-Garantizar la realización efectiva de las tareas en su marco de acción.

c-Garantizar la utilización racional de su tiempo de trabajo como dirigente.

Conociendo y considerando estos objetivos el dirigente podrá definir “a quién” y “por qué” seleccionar para realizar ciertas tareas; qué tareas delegar y qué objetivos satisfacer con ellas; qué hacer con el tiempo que le queda disponible por la tarea delegada.

• Establezca los resultados y las tareas asociadas. Los objetivos definidos en el paso anterior tienen que materializarse en resultados concretos.  Defina esos resultados deseados, así como las políticas y marcos de acción para alcanzarlos. No defina el cómo alcanzarlo, deje que el subordinado encuentre el camino que él entiende más adecuado. Junto con los resultados esperados indíquele al subordinado la tarea a realizar. Si es necesario, piense en renegociar los resultados de acuerdo a los criterios de los subordinados, esto les aumentará la confianza y les permitirá crecer en su capacidad de decisión.

• Seleccione a la persona capacitada.  Si usted está acostumbrado a delegar sistemáticamente, ya conocerá las potencialidades de cada uno de sus subordinados y le resultará fácil designar el personal adecuado para cada tarea, asegurando un balance adecuado entre los miembros de su colectivo. De lo contrario, según la tarea dele oportunidades a todos y vaya conociendo sus capacidades; esto le permitirá posteriormente, hacer el balance tarea-subordinado tan necesario.

• Delegue, pero otorgue autoridad, medios y sitúe la responsabilidad. Reconocido es que la responsabilidad final de cualquier tarea es del dirigente y no del subordinado. Pero, cuando se delega autoridad, el dirigente no debe intervenir personalmente en la solución de la tarea, aunque está facultado para recuperar su control. Hacer esto sería un error táctico porque frenaría la aplicación de la técnica y pondría en una situación psicológica muy traumatizante para el subordinado. Por eso, al delegar, el dirigente debe dotar al subordinado de todas las facultades requeridas para que actúe como si fuera él, pero junto con esa autoridad debe asignarle los medios que sean necesarios, así como situarle la responsabilidad que asume ante la tarea. Si esto se hace tal como se ha venido planteando, al concluir la tarea se puede exigir una responsabilidad consecuente con la tarea delegada. Ahora, a partir de los resultados obtenidos, reconozca los resultados buenos y critique constructivamente los errores.  No obstante, esté preparado para las dificultades que puedan surgir como resultado de la delegación.

• Establezca mecanismos de control. Una vez que la delegación entra en funcionamiento, la tarea no se puede abandonar, el dirigente no puede abdicar. El control es un elemento intrínseco a la delegación y puede realizarse de diferentes formas. Puede ser a través de informes, escritos u orales que se realicen al concluir la tarea, o en determinados momentos que se definan previamente. También se puede controlar por medio de contactos periódicos entre el dirigente y el subordinado. Cualquier forma de control debe establecer puntos intermedios en dependencia del alcance y duración de la tarea, que permita evaluar cómo marcha la misma.  Si en estos puntos de control se detecta que hay problemas en la ejecución de las tareas, no se apure en asumirla usted. Solicite nuevas propuestas de solución tantas veces como sea necesario, o, si no queda más remedio, apoye el trabajo del subordinado con otro colaborador. Resérvese usted para los finales, pero no trate nunca de sacar al subordinado, apóyelo, guíelo, trabaje con él. Considere que su última solución es separar al subordinado de la tarea y que ésta es la menos política. Recuerde que el fracaso de un subordinado es su propio fracaso.

Veamos un ejemplo de delegación de autoridad para analizarlo posteriormente. Supongamos que usted es director de un organismo central y nos encontramos en los primeros días del año en curso. A usted el Ministro le ha pedido que le presente un documento con la proyección de su área a dos años vistas. El ministerio se ha planteado como objetivo desarrollar su dirección y quiere ver qué pasos hay que seguir y qué recursos son necesarios para cumplirlo.

Como lineamiento le ha dado que en ese desarrollo tiene que incluir el uso de la computación. Ante esta situación usted hace un balance de las tareas que tiene pendiente y descubre que entre ellas está el hacer el informe anual con los resultados obtenidos como parte de su gestión durante el año que termina. Al concluir este balance decide delegar la realización de este informe a Juan, uno de sus cuatro jefes de departamento que entiende es uno de los jefes más capaces y, además, aparece en la tabla de reserva como su posible sustituto. Al día siguiente cita a Juan y le plantea lo siguiente:

 “Mira Juan, como tú sabes, estamos en un período de trabajo difícil, el inicio del año, donde tenemos muchas tareas que realizar. En estos momentos el Ministro me orientó una muy importante, de la cual va a depender el futuro de la dirección: me pidió una proyección a 2 años vista. Sin embargo, dentro de los primeros 25 días de este mes hay que entregar el informe anual y yo considero que tú eres la persona más indicada para que hagas este trabajo. Tú sabes que formas parte de mi reserva de cuadros y eres mi posible sustituto, así como en el plan de formación yo tengo que delegarte ciertas tareas de importancia para que vayas ampliando tu visión en cuanto al trabajo de la dirección. Te reitero, creo que eres la persona más indicada y se que tú no me vas a fallar. Bueno dime, ¿te arriesgas a realizar una tarea de tal envergadura?”.

Ante la aceptación de Juan, usted le dice: “Bueno, mira el objetivo que hay que cumplir con este informe es, ante todo, tratar de garantizar un informe de calidad que refleje el trabajo de la dirección con sentido crítico. Como resultado final, yo quiero que el informe no sea muy grande, trata de sintetizar; sólo elabóralo sobre la base de una introducción, un desarrollo y unas conclusiones y busca enmarcarlo en no más de 20 cuartillas. En el desarrollo  destaca más los problemas que hemos tenido, sobre todo aquellos orientados a la falta de recursos; prioriza esto sobre nuestros propios éxitos, que ya se conocen y sólo requieren de una rememoración. ¿Estas de acuerdo?”.

Juan acepta y usted le dice: “Para terminar este trabajo tienes dos semanas, a partir del próximo lunes. No obstante, los jueves entre las 10:00 y las 12:00 horas vamos a chequear cómo marcha la tarea. Si te trabas en algún punto no esperes por mí, actúa como si fuera  yo, o consulta con alguno  de los otros jefes de departamentos. De todas formas el jueves lo vemos y analizamos las propuestas que me traigas para la solución del  problema. Si te hace falta algún recurso habla con Aurora, mi secretaria, que yo le voy a dar instrucciones  para que te ayude en la mecanografía, o con la fotocopiadora, o con algún carro de piquera. En resumen, con lo que necesites”.

Al día siguiente usted cita a todos sus jefes de departamentos y les informa de los problemas que hay y del trabajo que ha tenido que delegar en Juan, a tal efecto les dice:

“Yo creo que el momento es bueno para que Juan haga este tipo de trabajo y él va a contar con todo mi apoyo; espero que ustedes también lo apoyen como me han apoyado a mi hasta ahora. El va a actuar como si fuera yo, por lo que tiene todas las facultades para decidir sobre cualquier problema, si le hace falta cualquier información o recurso de sus departamentos, bríndenselas. Por favor, pensemos, como en otras ocasiones, que este es un trabajo de todos, del colectivo, y como tal actuamos. ¿Tienes algo que decir Juan?”.

Juan, que ya había hecho un esbozo del trabajo, plantea su plan de acción y al igual, para terminar, solicita apoyo y colaboración del resto de los compañeros.

Analicemos ahora en “cámara lenta” como se han cumplido los pasos de delegación de autoridad:

Paso 1.   Si en un trabajo de envergadura hemos decidido delegar, evidentemente, es que tenemos confianza tanto en el uso de la técnica, como en el delegado y en nosotros mismos como delegantes.

Paso 2.  Según como se presenta la situación, es evidente que se ha trabajado de acuerdo al objetivo global de la delegación, así como de los subobjetivos de la misma. Hemos tenido en cuenta la formación de cuadros, ganar tiempo para la realización de una tarea de proyección y fijar el objetivo particular de la tarea: “tratar de garantizar un informe de calidad que refleje el trabajo de la dirección con sentido crítico”.

Paso 3.  Los resultados y las tareas asociadas han sido definidas: “Un informe no muy grande, con 20 cuartillas, con una introducción, desarrollo y conclusiones, así como destacar los problemas que se han tenido”. Fíjese que se han definido los resultados y tareas, pero no se ha dicho cómo hacerlo, solo se dieron los lineamientos generales.

Paso 4.  La persona fue seleccionada como la más capacitada dentro de un grupo y que además estaba dentro de la política de formación de cuadros. Es necesario destacar como de esta situación se hace un reforzamiento positivo de la persona, en dos momentos: cuando se le plantea el problema, que se le dice: “yo considero que tú eres la persona más indicada para que me hagas el trabajo”; y al darle a conocer la tarea al grupo de jefes de departamentos, que se reitera: “Yo creo que el momento es bueno para que Juan haga este tipo de trabajo… “. Este aspecto del reforzamiento positivo de los valores de las personas, es importante que los dirigentes lo tengan en cuenta, porque obviamente es un elemento estimulante que motiva la realización de la tarea orientada.

Paso 5.  La delegación de la tarea se hace en 2 momentos, tanto en la conversación individual, como en la colectiva. Además, en cualquier caso se busca reforzar la autoridad y asignar los medios necesarios: “Si te hace falta algún recurso habla con Aurora…”  “El va a actuar como si fuera yo…”   “Si le hace falta cualquier información o recurso de sus departamentos, bríndenselos”.

Paso 6.  Los mecanismos de control también están asegurados:  “los jueves entre  las 10:00   y las 12:00 horas vamos a chequear como marcha la tarea”.

En síntesis, si se aplica en forma consecuente la delegación de autoridad, en la práctica no debe presentarse ningún problema con el uso de esta técnica. Claro que la técnica tendrá un efecto de mayor efectividad si se combina con otras técnicas, como las asociadas a la relación dirigente-subordinados.

Un último detalle, que es necesario destacar, si usted no sabe qué tareas delegar utilice el procedimiento de “jerarquización de tareas”. Es un procedimiento sencillo; seguro que usted en su agenda suele tener una relación de las tareas que tiene pendiente de realización.  Esta relación sirve, pero acompáñela con algunos aspectos adicionales como los que aparecen en la tabla siguiente:

TAREA            ACTIVIDAD           URGENTE             IMPORTANTE             PRIORIDAD

Esta tabla es fácil de llenar y de hecho, en el plano internacional, muchos dirigentes las llenan.  En Cuba, la práctica más difundida es relacionar las “actividades pendientes”. Veamos cómo se confecciona esta tabla.

Tarea Nro: Esta columna es para poner un número consecutivo de las tareas. Este número no representa nada en cuanto al orden de ejecución de las tareas.

  Actividad pendiente: Es la relación sintética del conjunto de tareas que tenemos pendiente. A cada número de tarea le corresponde una actividad pendiente.

Lo urgente y lo importante: Muchos dirigentes suelen confundir lo “urgente” de lo “importante”. Un trabajo puede ser muy urgente, sin embargo, no es el más importante dentro del conjunto de tareas que usted tiene pendiente. Generalmente los trabajos más urgentes, no son los más importantes. Mientras que los más importantes, no son los más urgentes porque requieren tiempo, información, análisis, meditación, etc.; cosas que no pueden hacerse de manera urgente. Pero, lo urgente sigue y seguirá existiendo y es lo que más presiona a los dirigentes.

Para aliviar la presión de las urgencias usted debe conocer el origen o causas entre las cuales se pueden encontrar las siguientes. 

1. Urgencias generadas por el propio dirigente:   Esto es generado por falta de proyección o errores a la hora de planificar el tiempo y el trabajo. La única forma de resolver esto es mejorando nuestros métodos de planificación del trabajo y de priorización de actividades. Esto no excluye que hay dirigentes que por su estilo les gusta trabajar bajo presión” y buscan hasta inconscientemente los “shows” de las urgencias, cosa que los lleva al “estres”.

• Urgencias generales por subordinados:   Las principales fuentes de este tipo de urgencias son producto de: “la delegación inversa” y del “bloqueo”. De la primera ya se trató; la segunda es la situación en que un problema se bloquea por alguien que cree poder resolverlo y no es así. Esta situación agrava el problema y el mismo explota; entonces, de urgente se convierte, además, en importante, requiriendo así de un esfuerzo mayor. En este caso hay que revisar los sistemas informativos para estar siempre informados y no engañados.
• Urgencias generadas por causas externas:  Este es la situación propiciada por interrupciones externas: llamadas, visitas, etc. Esto, en parte, puede ser filtrado por una buena secretaria. En otros casos no y sería bueno llevar una estadística de esas cosas para analizar sus causas y buscar eliminarlas. Muchas veces son derivadas de problemas internos, errores, que salen al exterior y rebotan como un problema urgente.

Si el dirigente se esfuerza y hace un análisis de los distintos tipos de causas que lo llevan a trabajar con urgencia y bajo presión puede aliviar las urgencias, aunque no pueda eliminarlas totalmente. Aunque exista una prevención de incendios pueden existir incendios. La diferencia radica en que la prevención disminuirá la posibilidad de ocurrencia y, si de todas formas, esto ocurre, se apagará más rápido y las pérdidas serán mínimas. Algo así pasa con las urgencias.

Aclarados estos problemas sobre la urgencia y la importancia, digamos ahora que cada trabajo pendiente el dirigente debe calificarlo como urgente o importante según la escala de valores siguientes:

1-Muy grande

2-Grande

3-Regular

4-Poca

Con esto, el dirigente puede tener una tarea con una urgencia muy grande (valor 1) y otras calificadas como regular (3) o poca (4). Lo mismo le sucede con las importantes. Esto, sin perjuicio de que haya algo que pueda ser urgente o importante. Sin embargo, debe tenerse presente que no existen situaciones desesperadas, sino hombres desesperados ante situaciones dadas. Por tanto, debe conservarse la calma para que su juicio en la evaluación de las situaciones pueda ser prudente.

La prioridad.  La prioridad es la determinación final de lo que debe hacer personalmente el dirigente y de lo que hay que hacer, pero que no requiere de su esfuerzo personalmente. Esta priorización puede derivarse de la conjugación de los valores que se han asignado a lo “urgente” y a lo “importante”. Todo lo que tenga valores comprendidos entre 3 y 4 no requieren del esfuerzo personal del dirigente, por lo que por principio debe ser delegado. De esta forma sólo tendría que realizar aquellas tareas con valores 1 ó 2.

Si las tareas que quedan para su atención personal son muchas y no tienen igualdad de valores, debe revisarlas nuevamente y evaluarlas sobre la base de los pasos que debe seguir para la delegación de autoridad, qué otra tarea pudiera delegar. Finalmente debe establecer un  orden de prioridad en su ejecución.

A la hora de establecer la prioridad de la ejecución no debe olvidarse de un principio muy importante para jerarquizar tareas, que es el principio de Apretó, según el cual en el 20% de nuestro tiempo solucionamos el 80% de los problemas. Con este principio pueden jerarquizarse y definirse como más prioritarias las tareas que con menos tiempo solucionan más problemas.

La realización de la tabla de “jerarquización de tareas” puede realizarse en diferentes períodos, dependiendo del volumen de tareas pendientes que se acostumbre a tener. Puede hacerse semanalmente, pero muchas personas se acostumbran y habitúan a hacerla diariamente. Defina su periodicidad de acuerdo a sus situaciones y costumbres y modifíquelas si cambian estas variables.

El balance.

Hasta aquí se ha hablado mucho de la delegación de autoridad. En estos momentos llegó la hora de hacer un pequeño balance sobre las virtudes y desaciertos de esta técnica. Veamos, por tanto, las desventajas y ventajas de la delegación de autoridad.

Desventajas: Es evidente que la delegación no es una técnica perfecta, como cualquier otra tiene sus desventajas, entre las cuales están las siguientes.

1. Aumento de la posibilidad de riesgo. De esto se comentó y se hicieron propuestas sobre cómo evaluarlos.
2. Aumentan las coordinaciones.  Como resultado de la delegación, si el dirigente no abdica, es evidente que las coordinaciones con sus subordinados pueden aumentar. Si maneja de manera adecuada estas coordinaciones pueden, más que representarle una dificultad, asegurar una relación dirigente-subordinado que le permita conocer mejor sus capacidades y motivaciones.

Ventajas de la delegación.

1. El dirigente puede centrar su atención en las tareas fundamentales. Delegar lo secundario pone en evidencia que el dirigente puede centrar su trabajo realmente en lo que le resulte más importante de acuerdo a la jerarquización que haga de sus tareas.

• Contribuye a la planificación y organización del trabajo del dirigente.  Derivado de lo planteado en los puntos anteriores se desprende que con la delegación de autoridad el dirigente se ve obligado a hacer una mayor planificación y organización de su trabajo. Si no lo hace la delegación se le irá de la mano y más que delegar, abdica.

• Permite la participación de los subordinados en las decisiones (dirección participativa).   Al delegar, como se ha planteado, se está entregando poder, facultades para que se actúe en nombre del dirigente. Por tal razón se están tomando decisiones por los subordinados y esto hace que los mismos participen cada vez más en el proceso de dirección a su nivel. Pero recuerde, otorgue, pero controle; esto es una regla de oro de la delegación.

• Permite aumentar la motivación entre los subordinados.   En la delegación de autoridad los subordinados se sienten más parte intrínseca del proceso de dirección y no un mero instrumento de esto. Aumenta la cohesión y se crea un clima psicológico más adecuado.

• Aumenta el nivel de responsabilidad de los subordinados.  Esto se deriva del propio aspecto conceptual de la delegación. La responsabilidad se multiplica y esto compromete más a los subordinados.

Del balance final entre las desventajas y ventajas de la delegación de autoridad puede concluirse que el saldo es favorable, tanto en lo cuantitativo como en lo cualitativo. Las virtudes y desaciertos pueden ser estas u otras más, pero siempre el saldo será favorable a las virtudes. Por eso, delegar posibilita una dirección más efectiva.

Se puede afirmar, de una forma muy primaria, que para que un dirigente pueda hacer un uso adecuado de su tiempo y genere un clima psicológico adecuado entre sus subordinados tiene que aprender a delegar.

Sin embargo, a la delegación de autoridad están vinculados determinados conceptos como autoridad y responsabilidad, ya que lo que se delega es la autoridad y no la responsabilidad. Unido a esto hay que considerar que la delegación es un proceso entre dos y de ello se pueden derivar situaciones de procedimientos o de barreras entre el delegante y el delegado. Por ello, es necesario saber utilizar técnicas para priorizar tareas, diferenciando lo que es urgente de lo que es importante, de manera de poder determinar qué se delega y qué, tareas se atienden de manera prioritaria para hacer un mejor uso del tiempo.