32. “DESAFÍOS PARA TRABAJAR CON VALORES EN LAS ORGANIZACIONES CUBANAS”

INTRODUCCIÓN:

Para hablar de desafíos es prudente en primera instancia hablar de la base conceptual sobre la cual descansan la visión de esos desafíos. No se puede hablar de desafíos trabajando sobre valores si no se conocen esos desafíos sobre qué bases se sustentan. En tal sentido las bases están en los libros que he escrito: “Hacia una estrategia de valores en las organizaciones. Un enfoque paso a paso para directivos y consultores” (2010b) y “Cómo utilizar una estrategia de valores en las organizaciones. El lado oculto del equipo de dirección”. (2010a). Los acompañan por igual “Situaciones empresariales aplicando valores”. (2013).

En estos libros planteo cuatro aspectos que son claves. Primero, en Hacia una estrategia de valores … (2010b)  doy una definición fácil de entender y digo que: “los valores son formas de actuar que se consideran mejor que su opuesto y que están precedidos de las creencias”. Creencias y valores son hermanos siameses, por lo que siempre van unidos. Uno actúa de acuerdo a lo que cree.

Un segundo aspecto clave lo saco del propio libro que en la página 25 donde digo: “No obstante, es necesario señalar que en el orden metodológico las creencias sirven de soporte a los resultados, pero para llegar a dichos resultados es condición inevitable el pasar por otras categorías como son los valores, las normas, las actitudes y las conductas, que serán las que reflejen los resultados”.

Un tercer elemento clave es considerar no todos los valores tienen la misma significación, ni se presentan de igual forma, por lo que es vital hacer una clasificación de ellos. En tal sentido hago una clasificación de los valores considerando el tiempo en que operan. Unos operan a más largo plazo, por lo que asumen un carácter estratégico, otros operan como causes de los procesos cotidianos, por lo que se presentan como valores de carácter táctico.

Las cuarta y última idea clave es la de considerar los valores como un proceso “estratégico” y que las estrategias posibles dependen de dos variables básicas en toda organización: el interés del equipo de dirección en trabajar por valores y el grado de desarrollo que tengan los grupos en el tiempo. La combinación de estas variables en una matriz dan cinco estrategias posibles: de orientación, neutral, aleatoria, negociable y de desarrollo.

Utilizando estos cuatro elementos clave es que se basan mis criterios, que me ha llevado a determinar cómo situación problémica lo siguiente: “en el mundo de las organizaciones los que dirigen no tienen en cuenta en su desempeño los valores sobre los cuales trabajan y sobre los cuales deberían trabajar”.

Tomando esta situación como base el problema que se deriva lleva a formularse la pregunta “por qué los directivos no le dan valor a los valores para desarrollar su labor”. De aquí deriva el objetivo de “describir los principales desafíos que tienen que enfrentar los directivos para trabajar con valores en Cuba”.

DESARROLLO:

Este trabajo es un ensayo, donde los criterios que se expresan están fundamentados en métodos de investigación cualitativos, donde un rol determinante lo juega la observación como método de captación de información y unida a ella los criterios derivados de diferentes trabajos realizados en el mundo organizacional cubano y de otros países. No deja de existir el utilizar otros métodos como el análisis documental y bibliográfico asociado al tema, donde en este último juega un papel fundamental todo lo que he escrito en los últimos 20 años.

En su estructura interna el trabajo se va a fundamentar en cinco dimensiones fundamentales: los desafíos que afectan los valores organizacionales desde su entorno, aquellos desafíos que las  afectan desde su interior, así como una tercera parte que presentamos los desafíos presentes desde el trabajo de consultaría, para terminar caracterizando qué desafíos han tenido las organizaciones que sí trabajan con los valores y presentar, finalmente, nuestras conclusiones.

Al ser los valores un proceso estratégico, como toda estrategia requiere analizar su entorno para ver las amenazas que existen, así como las oportunidades que pueden ser aprovechadas. De aquí se derivan los primeros desafíos a enfrentar. Por otro lado, hay que tener en cuenta las fortalezas internas pero, en marcha acompañadas, con las debilidades que en todo momento están presentes y de esto se derivan nuevos desafíos a tener en cuenta. Sin embargo, no se puede dejar fuera del análisis qué desafíos han enfrentado las organizaciones que sí trabajan con los valores, así como los desafíos que surgen en los trabajos de consultoría.

Hay que destacar como punto de partida de que las organizaciones más reconocidas son aquellas que trabajan con los valores y tiene estos en sus procesos cotidianos. No por simples los valores con considerados por las organizaciones exitosas, sino todo lo contrario, por su fuerza para mover a las personas desde su interior. No por gusto se dice que los valores son el ADN que mueven a las personas, los grupos, las organizaciones, las sociedades y al ser humano en general.

Al hablar de la gestión de organizaciones es reconocido en el mundo de las empresas que su fin último es obtener beneficio, incrementar el capital empleado para obtener ganancias que permitan la reproducción ampliada. O lo que es lo mismo, reponer el capital empleado y mejorar o ampliar el negocio. Con ello la empresa puede hacer una redistribución de los fondos provenientes de las utilidades para el crecimiento del negocio.

Pero, el negocio sólo se amplía con los clientes y en ellos hay que lograr fidelidad o ampliarlos para que los beneficios aumenten, por lo que a los clientes hay que darle una dimensión de valor que les permita satisfacer sus necesidades y superar sus expectativas. Esta dimensión de valor se podrá cubrir con procesos que creen el valor necesario. Sin embargo, la fuente de creación de valor son los trabajadores, que son los que actúan en los procesos. Luego los trabajadores son la base de todo el sistema de gestión de las organizaciones.

En tal sentido hay modelos de gestión dedicados a la gestión de los talentos o de los recursos humanos. Estos modelos de gestión plantean que en el mercado de trabajo se encuentran las personas requeridas, que hay que hacer un plan de las cantidades requeridas, hay que reclutarlos y seleccionarlos, para ponerlos acorde al puesto de trabajo diseñado, inducirlo al cargo y evaluar su desempeño. Este modelo de gestión plantea, además, el mantener a los trabajadores, desarrollarlos y considerar todo el proceso requerido para controlarlos.

Sin embargo, ninguno de estos modelos hablan de los valores y son los valores los que definen la forma de actuar de los trabajadores, que a su vez son las fuente fundamental de creación de valor y de sustento de sus capacidades. Es aquí donde radica el primer problema, los valores son segregados u olvidados porque sólo se tiene en cuenta la punta del iceberg, sólo se ve el follaje de las plantas, no sus raíces. Es precisamente el objetivo de este trabajo analizar desde la experiencia de trabajo en las organizaciones cual es el verdadero valor de los valores y su relación con el beneficio que deben reportar para los trabajadores.

Desafíos desde el entorno de las organizaciones.

Hablar de oportunidades en el entorno organizacional cubano puede decirse que hay muchas. Cuba tiene muchas riquezas que están ahí y no son aprovechadas. Lo principal que tiene es su propia naturaleza y no es del todo aprovechada. En su naturaleza hay riquezas en sus tierras, sus paisajes, sus aguas, su clima. Riquezas que requieren cambios, crecimientos, pasión, perseverancia, en resumen: emprendimientos, así como muchos otros valores que de creer en ellos y ponerlos en práctica se encontrarían en mejores condiciones de vida.

Otras de las oportunidades de las organizaciones en el caso cubano es contar con un sistema de salud que lo acompañe, así como toda una instrumentación en el sistema de seguridad social, el sistema escolar, el acceso a las universidades, el sistema que garantiza el trabajo a toda la reserva laboral, etc. Es decir, que desde el punto de vista social muchas situaciones son oportunidades para el entorno de las organizaciones.

Primer desafío: el significado de los valores.

• Pero, el no saber aprovechar las oportunidades a través de valores es su principal amenaza, que deriva ciertos desafíos. La experiencia demuestra algo importante, a los valores hay que darles y encontrarles significado, de esa forma pasan a posicionarse en la mente de las personas y a formar parte de su estructura de pensamiento, lo que significa que se cree en ellos y, si se creen, se viven. Luego para vivir los valores lo primero que hay que hacer es encontrarle su significado. Pero, si al valor se le quita su real significado no quiere decir que el valor desaparezca, sino que es sustituido por su opuesto y esto es un gran desafío.

Si no el encontramos el significado a la necesidad de cambios, al crecimiento, la pasión y la perseverancia, nos pasaremos el tiempo con los brazos cruzados y la boca abierta para que la comida nos la traigan y nos la den. A pesar de que somos el país de Latinoamérica con mayor nivel educacional y mejores índices de salud, en la labor productiva somos los más ineficientes e ineficaces.

Con una actitud de este tipo alimentamos lo que una vez se llamó “la bobocracia”. Pongamos un ejemplo evidente: a Vietnam nosotros les enseñamos y le dimos el café, que no conocían, y hoy son los segundos productores del mundo. ¿Y por qué nosotros no?

Segundo desafío: la disciplina económica.

Otro ejemplo de no tener claro el significado de los valores en el entorno de las organizaciones cubanas puede verse en el caso siguiente: en Cuba durante los años 1959 y 1967 había una gran disciplina económica, en la que había preocupación por los recursos y por la utilización de esos recursos. Sin embargo, en el año 1967 se quiso desaparecer la función del dinero y con ello la contabilidad en las organizaciones por un nuevo sistema de registro en físico, que nunca apareció. ¿Qué derivó esto? Se perdió la disciplina económica y con ello el sentido de cómo se utilizaban los recursos.

En aquellos tiempos, durante una auditoría para cerrar una empresa nacionalizada al hacer el arqueo de caja faltaban 0.40 centavos y al administrador por poco le da un infarto. Reflejo de disciplina económica. Sin embargo, más adelante en el tiempo, en el marco de una Comisión Económica Municipal, un grupo de trabajo hizo un estudio y rindió un informe a la Asamblea Municipal alertando de ciertas pérdidas que sobrepasaban el millón de pesos y nadie se inmutó por aquello. Reflejo de una indisciplina económica.

Este tipo de indisciplina surgió en el lapso de una semana, al eliminar los mecanismos económicos, se alteraron las estructuras de pensamiento, las creencias. Después, en 1971 se reconoció el error de tal medida y casi 50 años después no se ha podido recuperar la disciplina económica que había. Sembrar valores no es un proceso fácil ir hacia su opuesto sí lo es. Construir es un proceso más difícil que destruir. Luego hasta que no se encuentre el verdadero significado de lo que es la disciplina económica, se seguirá caminando por el rumbo de la ineficacia, ineficiencia e inefectividad.

Tercer desafío: la corrupción.

Así pasa en muchas organizaciones con otros valores. No se encuentra el sentido a la honestidad, al decoro, a la dignidad y a muchos otros valores que están en el entorno y entonces se caen en actos deshonestos, indecorosos o indignos. La pregunta es evidente ¿es eso lo que se quiere? Y si esto no se atiende es lo que lleva a eso que se le llama por la prensa “corrupción” pero, que no se analiza su verdadero significado.

Claro, hay que buscar complementariamente las causas de estos tipos de comportamientos y esto está en determinadas necesidades. Si en los procesos cotidianos no se encuentra el cauce para que las personas atiendan sus necesidades, las necesidades crean fórmulas para buscar satisfacerlas, aunque estos no sean los valores socialmente requeridos para la convivencia común.

¿Por qué roba un ladrón? Porque tiene determinadas necesidades que satisfacer y mentalmente se estructura de que vivir a cuenta de los demás es más fácil que trabajar. El impacto del robo que realiza suele ser de alta productividad y la evaluación de dicho acto reafirma su creencia por lo que repite continuamente su forma de actuación de acuerdo a determinas reglas y una actitud positiva que deriva una conducta que obtiene buenos resultados. Luego para ese ladrón robar no es un valor socialmente no aceptado, sino es un valor con alto significado para mantener un equilibrio de supervivencia a la altura de sus necesidades.

Cuarto desafío: el precio y el salario.

Otra situación en el entorno y que requiere ejemplificar es el del precio. El precio es un categoría económica fundamental en el socialismo, que se utiliza para darle valor a las mercancías pero, el estado determinó en sus ofertas liberadas en moneda fuerte el precio se formaría sobre la base de 2,4 de su costo. Así lo que cuesta 1 se vende en 2,4. Bajo esta norma, las organizaciones no estatales que trabajan con mercancías de carácter limitado y que pueden ofertar según el criterio de oferta y demanda pues fijan precios que llegan a sobrepasar el susodicho 2,4.

¿Qué efecto tiene esto? No sólo altera el sistema de valores de las mercancías, sino por igual el sistema de valores de las personas, donde se generan valores como la codicia, el individualismo, la ambición desmedida y las buenas prácticas de convivencia. Esto se agrava cuando el propio estado saca productos bajo la categoría de liberados y pone precios que no están al alcance de todos.

¿Esta situación que efectos deriva? Primero que todo el no alcance a dichos productos y con ello una aumento de la insatisfacción social. Por otro lado una incomprensión del por qué esos precios si los salarios no se mueven. Y he aquí una situación neurálgica, los precios del mercado no se corresponden con los salarios, que en la mayor parte de los sectores están congelados y no se modifican bajo la condición de que se quiere un aumento de la productividad.

Esta situación deriva el juego de la gallina y el huevo y no se ve que para que haya huevo la gallina tiene primero que comer. Eso lo hemos visto recientemente con la falta huevo en el mercado. ¿Por qué? Porque el pienso se demoró en entrar y las gallinas así cerraron la producción. Hay que tener claro que es necesario invertir para que haya productividad.

No obstante, creo pertinente hacer una aclaración. Hoy en el mundo los precios no lo determinan los costos. Hay muchos factores que forman parte del precio y todos son condicionantes para subirlo. La aparición en el mercado de nuevo producto, la intensidad de la competencia, la imagen del fabricante y su posicionamiento en el mercado, la calidad del producto. Esto se pone en evidencia cuando en determinados países los comerciantes hacen rebaja de los productos que dicen son del 40 o el 50%. Si tal rebaja es posible y aún deja ganancia, ¿en qué medida estaba inflado el precio de los productos rebajados?

Pero, también debo aclarar otra cuestión. Tampoco en otros lugares del mundo los salarios están congelados, ni son estandarizados para un mismo cargo. Puede ser que en una entidad usted gane de acuerdo a lo que su puesto de trabajo le aporte a la empresa y también puede ser que por su trabajo gane más o menos de acuerdo a la localización geográfica, donde los precios de los productos bajen o suban de acuerdo al poder adquisitivo del lugar y del desarrollo que se quiera alcanzar.

Cito otro ejemplo, en este caso del periódico Juventud Rebelde del día 9 de junio. El periodista José Luis Estrada Betancourt, le hace una entrevista al popular locutor de Mediodía en TV Marino Luzardo y como penúltima pregunta le cuestiona lo siguiente: ¿Cuáles son tus inconformidades” a lo que el locutor expresa: “Qué existiendo un Comité Nacional de Evaluación, que otorga niveles según tu desempeño, no se pague al locutor, al menos aquí en la capital, en correspondencia con su categoría y la tarifa salarial sea plana por programa, o sea, que un locutor de primer nivel que comparta el espacio con otro de tercero, gane lo mismo, porque el pago es de acuerdo a como esté catalogado el espacio y no a como esté catalogado el locutor”. Interrumpo la respuesta aquí, es suficiente para que cada cual pensemos lo que queramos.

Quinto desafío: burocracia vs. creatividad y la confianza.

Socialmente hay otro valor presente en Cuba de mucho significado y que incide en el funcionamiento de las organizaciones. Este valor es el burocratismo. Hay que defender la burocracia tal como la concibió Max Weber, para ordenar la producción, no para su deformación, no para desarrollar su opuesto, el burocratismo.

Esta es otra situación que desde el punto de vista del conjunto de la sociedad afecta los valores de las personas y de los productores. Todo tiene que estar normado, nada es flexible y si no está normado no se sabe qué hacer, porque tal vez se desconoce la norma y se hace algo que no es posible hacer.

Al respecto Díaz Canel en su visita a la provincia de Santi Spiritus expresó: «Hay burocracia al lado de nosotros, frente a nosotros, detrás de nosotros y, a veces, cuando uno se pone a buscar, se da cuenta de que estaban los recursos, estaba la voluntad, estaban las posibilidades y no se hacen las cosas porque alguien las trabó».

A manera de ejemplo voy a citar un artículo de José Alejandro Rodríguez en la Sección Acuse de Recibo de Juventud Rebelde del domingo 9 de junio de 2019. Narra el periodista la historia de dos señoras del Municipio de Mantilla, una de ella, la madre, tiene 96 años y padece de asma acompañada con demencia senil, por lo que desde el 2004 recibe oxígeno en su casa y la hija, de 78 años, pagaba ese servicio todos los meses en el propio Municipio de Mantilla. De pronto le dicen que el pago debe ir a hacerlo en Fontanar.

No profundizo en las cuestiones pero, al periodista acusar recibió de un doctor la explicación siguiente: que, “como resultado de transformaciones del sector, se fusionaron las Empresas de Medicamentos de La Habana. Y el proceso de tramitación para la adquisición de las ayudas técnicas se regionalizó en la Unidad Empresarial de Base” Dejo esto aquí para que cada cual saque sus propias conclusiones. Por la reclamación la situación se arregló.

Cito este ejemplo sólo para poner en evidencia como los aparatos burocráticos no están en función del público objetivo que tienen que atender, sino de ellos mismos.

Por ello digo que, la norma endiosa los aparatos burocráticos que son los que se erigen en dueños y hablan sin consultar a los que tienen que producir y servir y sin evaluar con ellos previamente la norma y la factibilidad de la misma, ni tener en cuenta a los que tienen que servir. ¿Qué consecuencias deriva la norma? Entre otros, por un lado, ausencia de creatividad y por otro falta de confianza.

Si se norma todo no queda espacio para la creatividad y para pensar como productor, no hay lugar para ver cuál es la mejor forma de hacer algo y qué cambios se requieren para diversificar la producción y mejorar el bienestar de la sociedad.

Además, la norma ataca a un valor clave, un valor de base, la confianza. Si es necesario normar todo es porque no hay confianza en mí pero, si no hay confianza en mí, yo no confío en la norma ni en los que hacen la norma y por tanto no aporto nada. Si se rompe una pieza hay que cambiarla y buscar que alguien la compre y alguien la cambie, no se me ocurre por ningún momento que yo pudiera tal vez reparar la pieza. La norma me ata y me quita la confianza, me quita el sentido de pertenencia.

Un ejemplo complementario a esta idea de exceso de burocracia es del Informe COSO elaborado por determinadas firmas de contadores y auditores y que desde 1992 planteó los nuevos conceptos del control interno. Este es un material de consulta para su empleo en las diferentes organizaciones latinoamericanas pero, que en Cuba en el 2003 adquirió un carácter de Resolución 297 del Ministerio de Finanzas y Precios y que se establece como de obligatorio cumplimiento para todos los organismos. Posteriormente, con la aparición de la Controladoría de la República asumió el rol de Decreto Nº 80.

Al parecer Cuba es el único país que le ha dado carácter legal a este documento de consulta y de sentido profesional. De aquí se deriva la pregunta. ¿Es que los procedimientos o protocolos para hacer cada una de las operaciones que se hacen al cuerpo humano por los médicos requieren de una Resolución, Decreto, Decreto Ley o Ley? Meditemos al respecto.

Sexto desafío: el positivismo.

No quisiera dejar fuera una última situación que creo tiene un determinado impacto en el entorno de las organizaciones, “el positivismo”. Cada noticia que la prensa presenta es el lado bueno de las cosas pero, ese lado bueno no se concreta en la casa de los que producen y trabajan. En la mesa de cada trabajador las producciones presentadas no  aparecen a la hora de la comida, tal vez porque no se produce lo suficiente, tal vez porque se desvían, tal vez porque los precios son muy altos y el salario no.

Este es un pueblo que la revolución a escolarizado y por tanto tiene conocimientos, capacidad de discernir, de interpretar y sacar sus propias conclusiones. Luego, lo que dice la prensa ¿dónde está? Por otro lado, no hay nada malo, no hay problemas, ni situaciones que digan qué es lo que pasa. Ahora, no hay problemas, sino desafíos y los problemas es necesario evidenciarlos para analizar las causas y buscar atacar las causas, no convertir los problemas en desafíos, que pueden no atacar las causas. No necesariamente toda acción lleva una reacción, eso puede ser en el campo de la física pero, en las ciencias sociales no se presenta así.

Hay muy buenos planes globales a nivel de la macroeconomía pero, en la micro no se materializan las cosas y eso es lo que gente quiere, poder desplazarse en una curva de consumo acorde a su aporte a la sociedad por su trabajo.

Séptimo desafío: el cambio.

Se ha hablado de situaciones en el entorno para que se tenga claro que el entorno no es ajeno a los valores que se pueden formar en lo interno de una organización. El entorno es un pilar fundamental en la formación de valores, ese entorno forma una conciencia social y si dicha conciencia no está a la altura de las necesidades de los grupos dentro de las organizaciones, es muy difícil trabajar los valores desde la visión interna.

Aquí se han citado algunos ejemplos que desde la experiencia este investigador son una amenaza al buen desarrollo de los valores en el ámbito social y una gran afectación al trabajo interno de las organizaciones.

Hoy se observa con satisfacción que los pronunciamientos del Presidente Díaz Canel  en sus recorridos por las Provincias van camino a tratar de resolver estos problemas. Más particularmente se puede ver algunos criterios que dio en la clausura del VIII Congreso de la ANEC. De estos pronunciamientos sólo se seleccionan tres para destacar:

Unas primera palabras que llaman la atención cuando dijo: “La batalla económica consiste, por tanto, en generar una actitud más proactiva, inteligente y concreta de los dirigentes …”. Esto es un requerimiento obvio pero, para llegar a esa actitud proactiva hay que pasar previamente por las creencias y valores del dirigente, no se cambia la actitud si no se cambian las creencias y valores.

Otro elemento central en sus palabras está en el pronunciamiento siguiente: “Atención merece la aplicación de sistemas de pago que incentiven, motiven y que a su vez resuelvan las contradicciones entre el bajo salario de los trabajadores en una empresa y los elevados pagos que la misma realiza al contratar formas no estatales de gestión”. Esto no requiere comentario adicional alguno, esto es requerimiento estratégico para sobrevivir.

Finalmente, al terminar su discurso expresó: “Trabajemos en el sentido de instalar la eficiencia y la cultura del detalle como prácticas de vida que favorezcan despojarnos de la burocracia, la falta de sensibilidad e inquietud revolucionarias, la chapucería, las demoras en las respuestas y la acción. Venciendo la inercia de los cansados y contagiando de entusiasmo a los comprometidos”

Hubiera sido pertinente mencionar también la eficacia, la eficiencia sola pudiera tomar el camino al eficientismo y no es lo más pertinente. Pero, si se observa este último párrafo en él se pone de manifiesto que hay que trabajar por despojarse de muchas cuestiones que todas si se observan bien, son valores.

En sus recorridos por las provincias y sus reuniones en el Consejo de Estado el Presidente ha hecho abundante reconocimientos a trabajos distinguidos en cada lugar pero, si abundantes han sido los reconocimientos, también ha hecho muchos señalamientos críticos a varias entidades. Algunos señalamientos están en el espíritu de este trabajo y en su gran mayoría son valores.

Es obvio desde que el Presidente asumió sus funciones sus acciones van dirigidas a lograr un buen gobierno pero, esto requiere de un cambio de mentalidad de los diferentes niveles y esta nueva mentalidad sólo se podrá conseguir con exigencia, voluntad, compromiso y sobre todo con mucha perseverancia.

Desafíos desde la visión de las organizaciones.

En el interior de las organizaciones también hay fortalezas; la primera de ellas es la de tener unos trabajadores con alto nivel educacional, tal vez el más alto de Latinoamérica. Tener trabajadores nobles y saludables unidos en una misma idea. Otra fortaleza es tener un sistema de educación escalonado y progresivo, que va desde la educación primaria hasta el doctorado. O sea que directivos y trabajadores pueden contar con superación continua. Adicionalmente están las tecnologías, unas veces más avanzadas que otras pero, que permiten producir.  Luego las organizaciones pueden contar con las capacidades requeridas para el trabajo.

Octavo desafío: el real significado de los valores.

Sin embargo, al igual, desde dentro, en las organizaciones los que dirigen no encuentran el real significado de los valores y por tanto dan muestra de no tener interés de dirigir considerando los valores y con ello la falta de un sentido estratégico de los mismos. Además, la influencia de las amenazas del entorno también afecta en lo interno a las organizaciones.

Noveno desafío: el bienestar organizativo vs el individual.

Los niveles superiores quieren que las organizaciones alcancen los objetivos propuestos y que tengan productividad. Pero, esto produce una gran paradoja, se le da valor al beneficio y al poder para justificar cualquier medio y no se tiene en cuenta el por qué la gente trabaja, cuál es su finalidad y significado.

¿Cuál es el sentido de esta forma de actuar? El bienestar organizativo, el buen estado de la organización y su salud financiera. Qué queda fuera, el bienestar individual. El buen estado de las personas o colectivos, que está asociado a la calidad de vida de las personas y que generan tranquilidad y satisfacción.

Si con estas variables se conforma una matriz se podrá ver que un alto grado de bienestar organizativo y uno bajo individual obtendremos logro organizativo pero, atentando con la pérdida personal. Si ambas variables son baja será un rotundo fracaso con pérdida mutua. Por otro lado, si el bienestar organizativo es bajo y el individual es alto, habrá un logro individual pero, una pérdida organizativa. Obviamente, ninguno de esos estados son los deseados. Luego la única forma es tener en cuenta que exista un balance entre el logro organizativo y el individual para que exista una ganancia mutua.  A partir de aquí tal vez se pueda trabajar con valores.

La experiencia indica que en el funcionamiento interno de las organizaciones de estas situaciones no se habla y si se habla es poco. Pero, algo peor, si se habla poco o mucho no se escucha o hay oídos sordos ante esto. Por eso hay que pensar y hablar sobre la necesidad de obtener ganancia mutua y a su vez actuar para crear una cultura de beneficio mutuo.

En su visita a la Provincia de Santi Spítus el Presidente Díaz Canel dijo: “Tenemos que lograr que la vida sea más cómoda para la gente”. Efectivamente, hay que trabajar en esa dirección pero, estableciendo políticas que busquen el beneficio mutuo.

Posteriormente, en su visita a la Provincia de Camagüey y según nota de prensa de Granma del día 14 de Junio de 2019, se expresa: “El mandatario llamó a resolver las insuficiencias con una eficiente gestión de gobierno, a partir de un estilo de trabajo que deseche todo lo que favorezca la inercia, la indolencia, la chapucería, las trabas, la desatención de los problemas más acuciantes de la población y la falta de sensibilidad e inquietud revolucionaria”. Como se observa todo lo que se plantea está asociado a valores que no tienen en cuenta el bienestar individual.

Décimo desafío: los valores.

¿Qué pasa con los valores? Que son el eje sobre el cual giran los elementos fundamentales de una persona, una organización o una sociedad, como se dijo, son el ADN que identifican a cada uno de ellos.

Pero, ¿qué hacer para que valores operen dentro de las organizaciones? Cambiando los valores de lo que las dirigen. Sin embargo, esto no es proceso fácil, hay algunos factores que atentan contra ello. Algunos de estos factores son:

1. El desconocimiento de qué son valores, unido con el no ver el peso de los mismos en la conducta de las personas y los comportamientos de las organizaciones. Se consideran que los valores están ahí y no hay que gestionarlos. Se asumen como algo implícito y que no es necesario alinearlos.

Cada persona tiene un sistema de valores pero, no tiene necesariamente que ser el mismo que otra persona y no necesariamente tiene que estar alineado con el de otra persona. Los pilares de la formación de valores son la familia, la escuela y el entorno pero, estas tres variables cambian según las personas, por lo que no hay un origen común, sobre todo el entorno que es tan influyente.

• En lo cotidiano, lo operativo, lo urgente los directivos se pierden, la dinámica de la organización, altamente influenciada por los niveles superiores, no deja que los que dirigen se sienten a pensar estratégicamente. Es reconocido a nivel mundial el poco tiempo que los equipos de dirección se sientan para pensar estratégicamente.

Este pensamiento estratégico debe estar dirigido a ver el posicionamiento de su organización, en qué nivel se encuentran sus productos o servicios, que decisiones son necesarias tomar para mantenerse y darle continuidad a la organización en el tiempo. Cuáles son las familias de puestos clave en la formación de valores en la producción o servicio y qué hacer para mejorar sus competencias. Cuál es el grado de satisfacción que tienen los trabajadores, cómo realizan sus trabajos. Cómo alinearlos a través de un sistema de valores.

En lo cotidiano, operativo y urgente los directivos pierden la oportunidad de alinear a sus trabajadores. Mientras que se considere que hablar de otras cosas es más importante y se salen incluso de los procesos de formación de valores para no oír al respecto, con esta actitud están perdiendo la oportunidad de alinear a la gente, de mejorarla y con ello mejorar la organización.

• Hay algo que no puedo dejar de mencionar como una gran debilidad de las organizaciones y esto pudiera decir es universal, no es privativo de Cuba. La experiencia ha demostrado que la autosuficiencia de los directivos y la falta de humildad no les permite ver el verdadero valor de los valores. No quieren que la gente se metan en su organización, la conozcan y lo traten de ayudar.

Consideran que los valores es una situación demasiado blanda para poder incluirse dentro de un planteamiento serio de gestión. La vida ha puesto en evidencia que el poder, la facultad de mandar y hacerse obedecer, endiosa a las personas y con ello asumen que lo saben todo. Luego, para qué hablar de valores si el rumbo lo trazo yo.

Sin embargo, ningún directivo produce algo o presta algún servicio, aunque lo haya hecho con anterioridad. La gente de ahora son los que producen y agregan valor en la medida que sienta sentido de pertenencia pero, si los directivos se erigen en clase superior están dejando espacio a la desidia y al desinterés; luego, los productos o servicios no serán los mejores.

• Otra debilidad está en la política de cuadros y de recursos humanos no basada en valores. Los valores están presente en todo acto de la vida y la vida es un proceso continuo de trabajo con los valores.

Si los cuadros están constantemente moviéndose de un lugar a otro no pueden darle solidez a una política de valores en las personas, no tienen tiempo para desarrollar una política de valores acorde al desarrollo de los grupos.

Por otro lado, si la política de recursos humanos se circunscribe a medir la permanencia de los trabajadores y pagar la nómina, no está buscando su verdadera razón de ser, la de trabajar por las competencias de las personas. Es decir, preocuparse y ocuparse por ver qué nivel de conocimiento tienen la gente sobre su puesto de trabajo, si cuentan con las habilidades requeridas y lo más importante si saben ser o asumir los valores que requiere el puesto de trabajo.

• Una debilidad a referenciar desde la experiencia es la falta de integración de los equipos de dirección y con ello la falta de comunicación y de confianza entre los miembros. Dirigir desde trincheras, desde silos o desde islas  no permiten alinear a la organización hacia sus objetivos.

Si en cada directivo prevalecen sus valores, sus ideas y no buscan integrarse prevalen valores que no son los que se alineen a la organización. Esto deriva discrepancia, divergencias, inconformidades, conflictos y posiciones que bloquean y no tienden puentes.

En muchas organizaciones del país y de otros países hemos encontrado esta situación e incluso hemos tenido que enfrentar previamente trabajos para ante todo solucionar el conflicto. Hemos visto divisiones físicas que derivan subculturas dominantes: los de arriba y los de abajo, donde se afecta la gestión de una empresa que opera con millones de dólares.

• La experiencia también ha demostrado que los directivos no llegan a trabajar con una estrategia de valores porque no ven su necesidad y con ello no generan la voluntad, la obligación y el compromiso de emprender el camino por esa ruta. No se dan cuenta que de los valores no se pueden prescindir porque son la gente la que producen y ellos van a estar de acuerdo a sus valores, que no necesariamente pueden estar alineados con los de la organización.

Tener clara la necesidad de los valores es la entrada a cualquier sistema organizacional porque, mientras los objetivos y las estrategias sirven para traducir la acción en rendimientos y recompensas, los valores sirven para darle sentido a la acción.

• Del epígrafe anterior se deriva que al no tener clara la necesidad, no se tiene en cuenta el beneficio, que es aquel que expresa que la acción de dirigentes y trabajadores esté alineada y con ello tenga sentido el trabajo que realizan, en función de los valores jerarquizados, que conforman su ideología organizacional y que estarán orientados al logro de los objetivos y estrategias.

• Otro factor clave que la experiencia ha demostrado del por qué no se trabaja con los valores de las organizaciones es desconocer sus principios. No saber que los valores son una estrategia maestra; no tener claro que una estrategia de valores no es un acto impuesto desde fuera, sino una convicción a impulsar desde el interior de la organización; es un factor determinante para agregar valor a los procesos; no ver que una estrategia de valores define cómo debe vivir y sentir la organización, así que la estrategia debe estar en correspondencia con el código genético de la organización.

De no considerarse los principios de trabajar con valores, no se tienen en cuenta sus premisas: surgen desde la organización, tiene que haber disposición al cambio, debe haber dominio conceptual, deben alinearse entre todos, deben trabajar de acuerdo a los valores que proclaman.

Las debilidades son desafíos que hay que enfrentar desde dentro de cada organización. Hay que identificarlas, analizarlas y encaminar soluciones estratégicas para trabajar con los valores de las personas. Esto requiere de valores como el desarrollo de emprendimientos con pasión, coraje y sobre todo con mucha perseverancia.

Desafíos desde el trabajo de consultoría.

Décimo primer desafío: encontrar una empresa.

Desde el trabajo de la consultoría también hay muchas aristas por dónde cortar y una primera experiencia es encontrar la organización que quiera asumir trabajar con los valores. Aunque pueda parecer fácil esto no lo es.

Ya hablé que trabajar por valores es un problema estratégico y está condicionado a dos variables clave: el interés del equipo de dirección y el grado de desarrollo de los valores del grupo. Luego para iniciar una intervención consultiva en una organización hay que empezar por encontrar la primera de las variables, que el equipo de dirección sienta el interés de desarrollar una estrategia de valores.

¿Dónde encontrar a esa o esas personas? Puede ser alguien que haya participado en alguna conferencia y haya visto que realmente los valores son la clave de la organización. Puede ser alguien que leyó algún libro o artículo. Puede ser alguien subordinado que vendió la idea a la dirección de la organización. O puede ser alguien que por algún motivo cara a cara se le logra vender la idea y la compra.

Es decir, vender la idea de trabajar con valores está sometido a los mismos embates de vender un producto. Hay que hacer un buen diseño de producto con un alto paquete de valor, donde para entrar al mercado la intensidad de la competencia está asociado a otros paquetes de dirección que están en el mercado y tal vez mejor posicionados.

En un momento estuvieron fuertemente posicionados los diagnósticos para el perfeccionamiento del sistema de dirección en otro momento el lugar lo ocupó la planificación estratégica. En otro momento ya aparecerá la gestión del conocimiento por la importancia que le da el presidente y ahora la planificación desde la base, hecha por los trabajadores. Todos estos son paquetes que están o pueden aparecer.

Pero, el paquete de la estrategia de valores tiene que estar presente, ya sea como producto sustituto o como producto nuevo, aunque las barreras son fuertes. También, la fuerza de los clientes es fuerte y se sabe que seleccionan lo que quieran. Por eso, poder introducirse en el mercado de los productos de gestión gerencial requiere de un fuerte trabajo de mercadeo. La imagen juega un papel principal en poder posicionar el producto.

Décimo segundo desafío: tener métodos de trabajo.

No obstante, una vez que se traspasan las puertas de una organización hay que empezar por un paso previo que es muy importante, a este paso le suelo llamar el contrato psicológico. Hay que hablar con la dirección y con el equipo de dirección, hay que llegar a acuerdo sobre las oportunidades del trabajo y la necesidad del compromiso y la voluntad de desarrollar ese trabajo.

Trabajando una vez en el exterior un empresario me pago bien por el trabajo, él personalmente participó en el mismo pero, en la instrumentación práctica no se hizo nada. En el próximo viaje planteó una serie de problemas y le ajusté la situación a nivel de papilla. Pero, para mi sorpresa en el siguiente viaje tampoco había hecho nada y vuelve con las disculpas y a pedir otro ajuste al trabajo. Justo en ese momento le dije me interesaba mucho su dinero pero, más mi prestigio profesional y no quisiera que se me fuera a echar la culpa de lo que no hizo el equipo de dirección, por lo que le planteé suspender el trabajo, cosa que él no quiso y que a buen recaudo llegamos a desviar la atención del trabajo para resolver otro, los conflictos existentes en el equipo de dirección.

En otra oportunidad, en una empresa en Cuba, me contactó un miembro del equipo de dirección y le hablé de la necesidad de negociar un contrato psicológico y cuando fuimos al equipo de dirección y planteamos determinados requerimientos no estaban de acuerdo con los mismos y nos retiramos. Al poco tiempo fue nota de prensa el cambio de dirección por elementos de corrupción.

A veces te piden no un trabajo, sino una conferencia y si no haces buen contrato psicológico te embarcan, a pesar de la amistad existente. Luego como experiencia planteo tener en cuenta en este momento del trabajo lo que conocemos como el “cubaneo”, que es la expresión opuesta a la “cubanía”. La cubanía nos caracteriza como una persona patriota, alegre, que habla cantando y camina bailando, que es cálido y respetuoso en sus relaciones y pasional en sus acciones, así como que tiene carisma para emprender negocios. El cubaneo es su opuesto es síntoma de falta de compromiso, de relajear las acciones y de quitarle voluntad a lo que hay que hacer. Cuidado con este valor.

¿Qué rasgos tiene el que muestra interés en trabajar con valores? Suele ser una persona que sobrepasa los 45 años, una persona con experiencia en el campo de la dirección, alguien que es líder en su organización, es muy profesional en su trabajo, sabe respetar a hombres y mujeres, a jefes superiores o subordinados y muestra una ética profesional en su trabajo.

Claro, esto no se puede absolutizar. Conozco a alguien que siendo bastante joven, tal vez con 32 años, fue fundador de una organización y tenía alto interés de trabajar con los valores y así lo hizo, a los tres años ya tenía premio de la calidad a nivel provincial y a los cinco a nivel nacional.

Con mujeres la experiencia la estoy construyendo ahora, no la he tenido con anterioridad pero, siento que no hay diferencia. A esto habría que dedicarle un tiempo para hacer un análisis de género, tanto biológico como social.

La salida del contrato psicológico es la puesta a punto para el inicio del trabajo. Pero, este inicio debe estar amparado en un contrato de trabajo que describa las particularidades del mismo, así como derechos y deberes de cada parte. Hay casos de que por amistad no se han firmado contratos de trabajo y de momento una de las partes deja enganchado a la otra e incluso sin el compromiso de pagar la parte del trabajo realizada. La experiencia pone en evidencia que a veces por razones poco fundamentada, el contratista se retira del contrato asumido y deja al contratado en el aire.

Por eso debe quedar bien claro que para iniciar un trabajo de este tipo debe haberse trabajado tanto con el contrato psicológico como firmado el contrato del trabajo. A partir de aquí se asume como presupuesto de que existe la voluntad y el compromiso, los que forman la base para que el trabajo sea una tarea de todos los miembros del Consejo de Dirección, así como que todos tienen que ser miembros activos.

En este momento del proceso los miembros deben ser conscientes del trabajo que van a emprender y sentir no sólo la necesidad, sino más aún el interés por trabajar con una estrategia de valores. Si este interés no es real estamos trabajando sobre letra muerta y el contrato se puede caer en cualquier momento.  

No obstante, el consultor debe considerar que en todo grupo siempre existen unos que son más activos que otros. A veces a los más activos hay que redireccionarlos para que encuentren respuestas a sus inquietudes en otros menos activos pero, son más profundos. En estos trabajos grupales se ponen de manifiesto como unos trabajan más que otros con el hemisferio derecho del cerebro. A estos hay que darles espacios porque suelen tener ideas que rompen lo establecido y en ellos hay ideas más creativas pero, hay que contraponerlos con los que trabajan más con hemisferio izquierdo para que el proceso se controle y tenga equilibrio.

Es necesario en este punto tener una cuestión presente que es clave. El papel del consultor es sólo de facilitador del proceso, el contenido lo pone el equipo de dirección de la organización, que es el que la conoce, y son sus miembros los que después tienen que ponerlos en marcha y gestionar el sistema de valores concebido por ellos mismos.

En cuanto al trabajo con los valores estratégicos hay que tener claro que la misión como “razón de ser” de la organización no se construye desde el objeto social, sino desde la acera opuesta, el cliente. No se construye a partir de lo que se está autorizado a hacer, sino desde lo que hay que darle y dejarle al cliente. Casi todas las misiones que vemos por ahí están construidas desde el objeto social.

Como elemento nuevo nuestro modelo incorpora, la “identidad”, elemento que no existe en otros modelos. Este es un aspecto que es clave en el trabajo. Saber quiénes somos, de dónde vinimos, qué hemos hecho y cuáles son nuestras virtudes y que aprendimos con nuestros fracasos. Es un trabajo denso y trabajoso pero, fundamental para conocer la organización y para que en el proceso de inducción se le dé a conocer a los nuevos trabajadores.

Los valores tácticos hay que sacarlos dentro del conjunto de valores que tienen todos en la organización pero, es importante tener en cuenta que una organización no puede operar con todos el conjunto de valores existente. Es necesario jerarquizar cuáles son los claves y que a través ellos halamos al resto, así como identificar cuáles son los que más se parecen a lo queremos ser. Estos valores claves entendemos deben ser tres pero, nunca que sobre pasan los 6. La idea no es disparar como una ametralladora, sino concentrar el tiro como un franco tirador. Trabajar con los pocos esenciales.

Pero, al llegar a los claves aún cuestiones que deben tenerse en cuenta. Llevarlos a un “modelo triaxial”. ¿Para qué? Para ver la dirección de nuestros valores. Si están más dirigidos a la “supervivencia” o a la “sensibilidad” o a la “innovación”. Aquí hay que enfrentar estos valores con el “propósito estratégico” con la “misión” y con la “visión”. Además, hay que alinearlos con los “objetivos estratégicos” de la organización. Ver estos elementos qué dirección tienen y si los valores tácticos se alinean en la misma dirección.

Si el propósito estratégico está dirigido hacia la innovación para exportar, la dirección de nuestros valores tácticos debe apuntar más hacia la innovación y nunca a la sensibilidad y muchos menos a la supervivencia. En última instancia es válido que exista un equilibrio entre las tres, donde la proporción de valores tácticos es igual tanto para la supervivencia, como para la sensibilidad y la innovación.

Un último elemento desde la experiencia. Una vez definido el sistema de valores entre todos hay que preparar cómo gestionarlos. Los valores para que sean compartidos requieren de un sistema de gestión de los valores. Si tal sistema no se tiene en cuenta sólo se contará con valores declarados pero, no compartidos. Los valores hay que vivirlos, hay que honrarlos y enarbolarlos. Hay que hacer un ejercicio diario con ellos, ver cómo la gente trabaja con ellos y reconocerlos por la labor que realizan. Si este sistema de gestión no se tiene se produce un vacío entre lo que se dice, se piensa y se actúa y esto hace o acarrea que todo el sistema de trabajo de la organización sea cuestionado.

Por eso, con los valores tácticos hay que hacer un trabajo dirigido a detectarlos, cuestionarlos, priorizarlos y ver el nivel de satisfacción que nos pueden dar. Pero, esto sólo es posible si desde el inicio los valores los honramos y los vivimos. Sólo cuando se viven se cree. Sólo un ejemplo, este país es solidario porque ha vivido y vive la solidaridad. Más claro, ni el agua. Si lo vives lo crees y si lo crees lo desarrollas.

Quisiera aclarar algo fundamental en la gestión de una estrategia de valores; este es un proceso noble. No requiere de mucha complejidad, sólo divulgarlos y crear el compromiso con la gente para que los comparta. Posteriormente, hay que tenerlos en cuenta en todo momento, al visitar las áreas de trabajos, al evaluar a las personas, al ver una conducta sobre saliente, que no tiene que ser sólo en el centro de trabajo. A lo mejor, un trabajador de la organización tuvo una conducta destacada, como salvar una vida de la gente del barrio, y esto requiere un reconocimiento especial en su centro de trabajo. También puede ser el opuesto, ir al barrio a reconocer a alguien delante de sus vecinos y familia por su meritorio desempeño en el puesto de trabajo.

Desafíos de las organizaciones que sí trabajan con los valores.

La experiencia nos ha demostrado que las organizaciones que trabajan con los valores aparecen referenciadas como empresas exitosas. Esto es obvio, son las personas la única fuente de creación de valor y estas organizaciones asumen el valor de trabajar con valores.

¿Qué hacen las empresas que trabajan con valores? Primero que todo hace que los valores sean el corazón de la empresa y alrededor de ellos giran su estrategia, su estructura, el personal, el estilo de dirección, sus habilidades y sus sistemas.

Complementan esta estrategia acciones derivadas que hacen mejor su gestión a través de una ideología organizacional coherente. El primer lugar, trabajan con una política coherente donde le hablan claro a los trabajadores, aprenden a escuchar y lo hacen en privado. Están claros que hay que trabajar de cara al cliente y así se orientan. Desarrollan una adecuada atención a los recursos humanos, tienen claramente definidos los estándares de desempeño y el control de los recursos. Finalmente hacen una definición clara de sus políticas y toda su ideología la dan a conocer a los trabajadores.

Además, estas organizaciones están claras que los valores no pueden ser simplemente declarados, sino hay que compartirlos y esta compartimentación lleva a que hay que gestionarlos.

Para gestionar los valores hacen uso de todas las redes sociales: tienen una página web, se dan a conocer a través de Facebook y desarrollan actividad por medio de twitter. En la página web montan su ideología con sus sistemas de valores, tienen un boletín donde dan a conocer situaciones de la organizaciones tal vez diaria o semanalmente, llevan la historia de la organización, tienen sus políticas, hacen reconocimientos a trabajadores particulares, muestran murales, declaran oportunidades, reconocen a clientes, etc. Además, por esta vía ponen artículos para su estudio y análisis y orientan cómo puede ser insertado lo leído dentro de la organización. Desarrollan la idea de que la organización aprenda a aprender.

Es decir, los valores no quedan en una simple declaración, sino que le dan vida y lo incorporan a la vida de la organización.

CONCLUSIONES:

Si algunas conclusiones se pudieran sacar de lo que se ha explicado en estas páginas, dichas conclusiones pudieran derivarse en primera instancia de las fuerzas propias de las variables de un diagnóstico estratégico, como el que a continuación se presenta:

OPORTUNIDADES:

1. La naturaleza de Cuba y los cubanos.
2. El sistema de salud.
3. El sistema de seguridad social.
4. El sistema educacional.
5. Las tecnologías

AMENAZAS:

1. No aprovechar oportunidades.
2. No conocerse el significado y prevalece el opuesto

. Bobocracia

. Indisciplina económica.

. Desconocer necesidades de la gente.

. El precio.

. El salario.

. Burocratismo.

. Falta de creatividad.

. Desconfianza.

. Positivismo.

FORTALEZAS:

1. Nivel educacional.
2. Escolaridad continua

DEBILIDADES:

1. Real significado de los valores.
2. Desconocimiento de los valores.
3. Lo cotidiano.
4. La autosuficiencia.
5. La política de cuadros y de recursos humanos.
6. La falta de integralidad.
7. No saber la necesidad.
8. Desconocer el beneficio.
9. Desconocer los principios.

Tanto las estrategias ofensivas, defensivas, adaptativas y de supervivencias van a un solo camino: ir hacia una estrategia de valores para alinear a la gente en valores comunes.

Bajo esta óptica, la única estrategia posible es la de llevar a las organizaciones por el camino de una estrategia de valores de manera de poder alinear a la gente sobre la base de valores comunes. Tanto las estrategias ofensivas como defensivas deben buscar alinear a la gente para convertir las amenazas en oportunidades. Al igual, las estrategias adaptativas como de supervivencia deben trabajar por el alineamiento para cambiar del sentido de las debilidades a fortalezas.

Pero, una estrategia de valores dentro de las organizaciones no es ajena a la cultura que en el entorno se desarrolle. Hay que resolver problemas del entorno como es la disciplina económica, rescatar a Liborio, que fue parte de nuestra cultura. Al igual hay que pensar en la disciplina en general y trabajar por el respeto, la consideración y la ética de lo que se hace. Hay que resolver el problema de la burocracia, debe dejarse de regular todo, esto que ata a la gente y les hace perder confianza. Debe pensarse en el bienestar de gente, los salarios, los precios y el disfrute de una sociedad como la que vivimos.

Es necesario trabajar por una conciencia social basada en valores universales como: la honradez, la bondad, la solidaridad, el respeto, el amor, la tolerancia, la responsabilidad, la confianza y todos aquellos que ayuden a que seamos más felices y más plenos.

Una conclusión importante a destacar es, que la terminación de un trabajo de consultoría no es cuando se llega a determinar el sistema de valores declarados. Posteriormente, el consultor debe seguir apoyando el proceso del sistema de gestión de valores, debe facilitar aquellas ideas que sean las mejores para gestionar los valores en la organización.

La guía a seguir debe ser qué hacen las organizaciones exitosas para trabajar los valores en las organizaciones. Por eso, además, es prudente considerarse, adicionalmente, hacer benchmarking sobre lo que hacen esas organizaciones exitosas e imitarlas para mejorar el nivel de competencia y llegar a ser por igual una organización de éxito.

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