29. LOS 10 PASOS PARA UNA BUENA DIRECCION.

INTRODUCCIÓN.

Alguna vez nos hemos preguntado ¿qué es lo más difícil del trabajo de una empresa? ¿Cuál es la actividad más compleja? ¿Es que será la logística? Coordinar la acción de todos los insumos que requiere una empresa no es un proceso fácil, sobre todo si se tienen muchos proveedores o sí existen proveedores que tienen una fuerza tal que pueden ponernos en crisis el proceso productivo.

¿Será entonces el proceso productivo? Llegar a tener listo alineados todos los procesos, que estén los abastecimientos para tener la línea lista y comprobar cómo entran en juegos las diferentes partes no es cosa fácil. Lo mismo sucede si es un servicio, hay que tener listos los insumos necesarios, en el momento justo, porque el cliente es parte activa del proceso, desde que solicita el servicio hasta que se termina.

Pero bien, la contabilidad no es fácil tampoco, hay que asegurar que funcione el flujo de todos los documentos primarios, los vales de recepción del almacén, así como su  relación con la factura y posterior pago. Por otro lado, las solicitudes a almacén de los insumos para cargarlo en la hoja de costo, más determinar la mano de obra aplicada y ver cómo se contabilizan los gastos indirectos. Igualmente, conciliar con el banco los cobros y pagos efectuados. Tener un análisis claro y preciso de las cuentas por cobrar y pagar, la acumulación de las vacaciones de cada trabajador, contar con los registros requeridos y poder hacer los balances para que todo cuadre, todo eso no es fácil.

Por otro lado, están las finanzas. Hay que tener los análisis financieros necesarios, cómo se originan y se aplican los fondos, cuál es la disponibilidad financiera que tenemos, cuáles son los indicadores que me miden la eficiencia, eficacia y efectividad.

En fin, en una empresa hay muchas cosas que hacer y todas tienen un grado de complejidad y todas hay que integrarlas dentro de un sistema de gestión. Pero, cada una de ellas por separadas no son complejas. ¿Por qué? Porque tienen un especialista que se dedica a cada una de estas operaciones. Puede haber especialistas de logística, de contabilidad, de finanzas, de planificación estratégica, de talento humano y de muchas especialidades más.

Sin embargo, lo que realmente se hace complejo es conseguir a alguien que realmente sea capaz de integrar toda la acción de los procesos de la empresa y alinear a todos los que en ella trabajan en una misma dirección, en una misma ruta, por un mismo camino. ¿Qué es necesario para ello, un superhombre? No, lo necesario es contar con una persona sencilla, humilde, inteligente, capaz y que logre unirlos a todos. Es decir, es necesario contar con un buen líder, alguien que la gente siga, alguien que marque el camino y diga por aquí es adonde tenemos que ir.

Con estos criterios hay una situación problémica que se hace evidente “no hay una conciencia clara de que el dirigente es la persona que requiere el dominio de una serie de pasos que lo lleve a lograr el éxito en su organización”. Esto nos lleva al problema de “qué pasos deben seguir los directivos para alcanzar el éxito en su organización”.

Es así objetivo de este trabajo “enunciar los principales pasos que deben seguir los equipos directivos para lograr resultados que permitan hacer crecer a su organización con eficiencia, eficacia y efectividad”

DESARROLLO.

Los pasos que a continuación se describen nos dan un procedimiento de cómo alinear objetivos y valores de manera que las formas de actuación se correspondan con los resultados que se pretenden alcanzar. Dichos pasos son:

Paso 1. El directivo no puede ser un incapaz.

Pero, ¿cómo buscar a ese líder? Fácil, evaluando sus competencias, conociendo qué es lo que sabe, cuáles son sus conocimientos, qué es lo que saber hacer, sus habilidades y qué es, cómo es, sus rasgos personales.

Y, ¿es esto suficiente? Claro que no, hay que ver dentro de estos saberes, cómo son sus haceres. ¿Sabe él lo que es dirigir, mover a las personas no como piezas de ajedrez, ni como les convenga, sino como lo que son, personas?

He aquí la tarea más difícil de una empresa, saber dirigir. Dirigir es una labor que requiere muchas habilidades y conocimientos, experiencia y sobre todo una gran sensibilidad por las personas, humildad y sentimientos como el amor y la pasión. Si los que asumen cargos directivos no aprovechan sus experiencias y oportunidades con pasión y amor, no podrán llegar al punto de lograr la unión de la disposición con la suerte y la capacidad de obrar. Ese punto óptimo son precisamente sus principales competencias.

Hay un hecho evidente, a nadie se le ocurriría decirle a un ingeniero que haga la labor de un médico, ni a un químico, ni a un físico. Entonces ¿por qué poner a dirigir personas que no están preparados para dirigir? El dirigente, antes de ser directivo tiene que haber sido preparado para ser sucesor de la persona que está por encima de él, que tiene las competencias necesarias y la pedagogía requerida para enseñar a su sucesor. Téngase en cuenta que decisiones que tome un directivo tiene que ver con las personas y pueden derivar grandes traumas.

Paso 2. El directivo tiene que tener claros sus objetivos.

¿Sabe el directivo cómo encontrar sus objetivos? Tal vez en esto el directivo puede trabajar apoyado por todos o parte de los miembros de su equipo. Tiene que tener claro ante todo un conocimiento claro de su empresa, cómo funciona, cómo opera en lo cotidiano para poder pensar en el futuro.

Para ello, lo primero que tiene que hacer es analizar su empresa y ver cuáles son las tendencias que en ella están presentes. El personal es adecuadamente seleccionado, está preparado, la gente piensa como empresa, hay innovación o la tendencia es a la pasividad, al desencanto, a la falta de creatividad y motivación. En esto el directivo tiene que meditar fuertemente porque hay un viejo proverbio que dice que las empresas se parecen a los que la dirigen. Y eso es cierto, si quiere darse cuenta de eso, le doy un instrumento fácil de identificar; vaya a los baños de los trabajadores y compruébelo con el del directivo. ¿Son o están iguales? Una prueba de ácido bien sencilla, aplíquela.

Teniendo claras cuáles son las tendencias de la empresa tiene que determinar cómo esas tendencias, una a una, impactan en su funcionamiento. Si la tendencia es a la falta de creatividad e innovación es seguro que esto en su empresa impacta de manera tal que todos los días es lo mismo y la empresa no crece, puede que crezca en números, en ventas y algunas otras cosas cuantificables pero, lo más malo es que no crece en el mercado, en el bienestar, en las condiciones de trabajo.

Así, conociendo cómo impactan en el funcionamiento de la empresa las diferentes tendencias, esto le está dejando claros cuáles son los retos que tiene que enfrentar. Defina esos retos de manera clara, uno a uno. Esos retos le están haciendo una propuesta, le están diciendo hacia dónde tiene que ir, cuál es el camino que hay que seguir.

Finalmente, esos retos defínalos en términos de objetivos, defina las acciones que tiene que hacer para llegar a los resultados que expresan sus objetivos. Tenga siempre presente que objetivos es sinónimo de resultado y por lo tanto se pueden medir. Los objetivos no pueden ser ambiciones, intenciones, ni deseos, tienen que ser resultados.

Si al salir de su casa su objetivo es ir a su trabajo, tal objetivo se cumple cuando usted llegue y eso lo puede comprobar. Si su objetivo es producir 100 unidades en período de tiempo, cuando termine ese período tiene que tener al menos 100 unidades listas o tal vez, tiene un sobrecumplimiento. Si tiene menos es un incumplimiento y no busque justificaciones, el culpable es usted que abdicó y no chequeó la marcha de los indicadores productivos.

Paso 3. Defina sus objetivos personales y los de cada uno de los miembros del equipo

Cada persona siempre tiene objetivos que cumplir, en el orden individual. Aunque nunca los haya exteriorizado o declarado, siempre todos pretendemos alcanzar alguna meta en nuestro desarrollo de carrera. En mi familia hasta mí, nunca había existido un profesional y yo me planteé como meta ser un profesional. Nunca pensé llegar a ser profesor de la universidad pero, la oportunidad se me dio y entonces pensé en ser Doctor.

Así usted puede asumir el cargo de dirección porque quería o porque lo obligaron o por oportunismo. Según el origen del cargo usted tendrá objetivos que asumir, por igual cada uno de los miembros de su equipo directivo. De esta forma, reconozcan explícitamente esos objetivos y llévenlos al equipo para debatirlos.

El trabajo de dirección es un trabajo en equipo y no pueden reunirse sólo para hablar de problemas operativos, tienen que hablar por igual de situaciones estratégicas y esta es una situación estratégica. El objetivo de esta reunión es alinear los objetivos de todo el equipo. Si el equipo no está alineado en sus objetivos cada cual cogerá un rumbo y el trabajo de la empresa seguirá el rumbo de los más dominantes y no del equipo en su conjunto.

Paso 4. Alineé los objetivos personales con los objetivos organizacionales.

Una vez alineados los objetivos del equipo hay ver si los objetivos directivos se corresponden con los objetivos de la organización. Si en los objetivos definidos hay asociado alguno con el reto de desarrollar determinado emprendimiento, el equipo de dirección tienen que tener entre los objetivos el de querer acometer emprendimientos. Si este objetivo no está presente, jamás la empresa acometerá un emprendimiento como parte de su trabajo. Seguirá trabajando la misma línea de producto y ni siquiera se detendrá a pensar si su paquete de valor satisface plenamente las necesidades de su público objetivo.

Paso 5. Defina su propósito estratégico.

El propósito estratégico es la intención suprema que se propone alcanzar la organización, es el faro que guía toda su estrategia y su actuación. En la práctica hemos encontrado que los equipos directivos no han pensado en ese propósito estratégico y por tanto no tienen orientación de hacia dónde tienen que ir, cuál es el horizonte que debe alcanzar. Son ejemplos de propósitos estratégicos los siguientes:

“Poner un hombre en la luna para 1970” (JFK-Programa Apolo)

“Si salgo llego, si llego entro, si entro  triunfo” (Fidel).

“Yo tengo un sueño…de que un día seremos libres” (Martín Luther King)

 “Los gases industriales por delante del desarrollo del país” (Empresa de gases industriales)

Busque entonces su propósito estratégico, el faro que le indicará hacia donde tiene que ir. Es una visión más larga de los objetivos que anteriormente se planteó, es una intensión suprema.

Paso 6. Defina los valores de su organización.

Cada organización tiene que tener definida su ideología organizacional y esa ideología tiene que tener definidos su sistema de valores; así que defina sus valores estratégicos: su identidad, su misión y su visión. Además, defina sus valores tácticos: éticos, prácticos y de desarrollo.

Los valores definen las formas de actuación de las personas y de las organizaciones. Son éticos, cuando los asociamos a cómo actuamos respecto al mundo exterior, son prácticos cuando los asociamos al interior de la organización, es decir, cómo son las relaciones entre los trabajadores y son de desarrollo cuando pensamos en cómo debemos crecer, cómo debemos desarrollar nuestra creatividad.

Paso 7. Defina el modelo triaxial de su organización.

El modelo triaxial toma los valores tácticos y los sitúa en tres ejes, donde cada eje tiene una división de espacio dividida en partes iguales, digamos 10. Los tres ejes se unen en un punto 0 y de cada eje sale las 10 dimensiones de cada parte. Ahora, con los valores tácticos que su equipo definió vea cuantos son éticos, cuántos son prácticos y cuantos son de desarrollo. Cada eje representa un tipo de valor táctico, defina las cifras encontradas y marque el punto de la escala que corresponde en cada eje. Por ejemplo, si definió 6 valores tácticos, donde 2 son de prácticos, 3 éticos y uno de desarrollo, usted marcará en los ejes, unidos, donde esa unión es el punto 0, en el eje de prácticos un punto en la segunda posición, otro punto en la tercera posición en el eje de éticos y un 1 en desarrollo.

Si esos tres puntos se unen el triángulo le dará una línea primaria más larga hacia la relación de prácticos y de éticos; en segundo lugar queda otra línea hacia la relación de desarrollo y éticos. Finalmente, aparece una relación menor de prácticos y de desarrollo.

Cuando se dice que una relación entre prácticos y éticos es la mayor, se considera que ese espacio tiene una tendencia a la supervivencia. La relación entre prácticos y de desarrollo es una tendencia hacia la innovación y la relación éticos de desarrollo indica una tendencia hacia sensibilidad.

Paso 8. Evalúe el modelo triaxial de la organización con los objetivos definidos en el paso 1.

Si su modelo triaxial dice que los valores contemplados para la organización están orientados a la supervivencia, ¿se corresponden esos valores con los objetivos definidos? Si sus objetivos es de mantenerse en lo mismo, con ligeros cambios, bien, su modelo de valores se corresponde con sus objetivos.

Pero, si sus objetivos están orientados al crecimiento, al desarrollo, a la mejora, unos valores que garanticen la supervivencia no permitirán alcanzar los objetivos planteados. En ese caso o modifica sus objetivos o ajusta sus valores y hace otra concepción de los mismos, acorde a los objetivos.

Paso 9. Evalúe el modelo triaxial individual con sus objetivos individuales.

Haga lo mismo que en el paso anterior y el análisis es el mismo. La conclusión es que siempre usted tiene que alinear sus formas de actuación con sus objetivos. Si los valores nos dicen cómo actuamos, la actuación siempre tiene que corresponderse con el sentido de los objetivos planteados. Si no hay correspondencia hay que ajustar una de las dos variables, ya sean los objetivos o los valores, para hacerlas corresponder y buscar una coherencia en el modelo de gestión.

Paso 10. Alineé todo su modelo de gestión y verifique sus resultados.

La alineación se refiere que tanto sus propósito estratégico, como sus objetivos organizaciones e individuales, así como sus valores organizacionales e individuales, deben estar alineados en una sola dirección. Tiene que haber correspondencia entre ellos, para que el sistema de gestión sea coherente y consistente.

Sólo a partir de una debida alineación entre estas variables usted podrá emprender el camino del éxito. Si no, su organización estará desalineada y podrá suceder cualquier cosa, la que mayor peso o dominio tenga y así no funcionan las organizaciones.

Las organizaciones no operan por caprichos, ni protagonismos, ni imposiciones. Las situaciones de las organizaciones es un problema de todos los involucrados en ella y todos tienen que estar alineados. No pueden existir silos, ni islas, ni cayos independientes, ni vectores libres. Las organizaciones funcionan con todos y para el bien de todos.

Cada seis meses usted debe verificar si su funcionamiento está alineado y es coherente, consistente y consecuente, si no, ajústelo a tiempo y mantenga la alineación.

CONCLUSIONES:

Como se observa, dirigir va más allá de tener conocimientos de logística, contabilidad, finanzas o cualquier otra técnica que puede ser subcontratada para que otro la realice. Sin embargo, la acción de las personas y el encaminarla al logro de los objetivos planteados, es una situación un poco más compleja y los directivos tienen que tener claro, su función no es lo cotidiano, su función está en mirar a lo lejos y acercarse al horizonte a través de las personas.

En este acercamiento se han puesto en juego sólo dos variables: objetivos y valores. Dos variables que tienen que ser bien instrumentadas y sobre todo  bien alineadas. Las personas actúan por sus valores y hay que moverlas en base a la alineación de eso valores con los objetivos de la organización.

La interpretación que se suele hacer de los valores es que están ahí, la gente los tiene y se considera implícito que la gente va a aplicarlos. Eso no es así, cada cual tiene un concepto de los valores y les da el sentido que entienda pertinente. Yo puedo decir que soy honesto y sin embargo me llevó un lapicero para mi casa para dárselo a mi hijo, en el trabajo sobran. ¿Es eso honestidad? Bajo el mismo precepto mañana me llevo 100 pesos porque me hacen falta en la casa. Por eso en las organizaciones hay que alinear los valores y darle el mismo sentido y sobre todo el mismo significado e incorporarlo en su forma de actuación.

Pero, hay una cosa curiosa en todo esto. No espere que la gente cambie sus valores si los que dirigen no cambian aunque sea uno. En cuanto los subordinados vean que los valores son sólo declarados pero, no aplicados, ellos tampoco se atreven a aplicarlos. Es decir, los valores hay que vivirlos.

Finalmente, hay que pensar que, cambiando solo un valor cuántos resultados se pueden obtener. Hoy a nivel mundial hay necesidad de muchos valores como: solidaridad, honestidad, humildad, respeto y responsabilidad social. Pensemos, cómo cambiaría el mundo si sólo se aplicara por todos el valor de la solidaridad. El mundo sería otro, no habría lucha por los espacios, ni las riquezas, reinaría el amor y a sensibilidad humana, así como el respeto y la responsabilidad social. Eso sólo es una muestra de cómo cambiando un valor nuestras organizaciones pueden llevar a cambio un avance significativo. Pero, ese valor que indica el cambio, tiene que empezar por ser aplicado por las autoridades máximas de la organización.