16. La innovación. Primera parte.

INTRODUCCIÓN.

En estos días he estado recordando cuando creamos el CETED. Nos dijeron, “se va a cerrar el ISDE y se va a abrir un nuevo centro, piensen en cómo será ese nuevo centro”. En este simple enunciado hay una palabra clave que es esencial “piensen”. En el buen argot cubano diría “nos han tirado una papa caliente encima”.

“Piensen” y ¿qué es piensen? ¿qué significa? Bueno, pudiéramos decir que es la acción de pensar de manera individual o colectiva y conlleva en sí una reflexión o un examen cuidadoso para emitir un criterio. En general, es algo así como tratar de formar algo en el imaginario, en este caso es crearse ideas de cómo puede ser un nuevo centro que se ocupe de los temas de dirección en Cuba. Esto, por tanto, requiere hacer un examen mental para formarnos un juicio y dar nuestra opinión.

El desarrollo de este pensamiento en nuestro imaginario fue una tarea que nos dieron a dos personas, en principio: Alexis Codina Jiménez y yo. Esto no fue un proceso fácil, tuvo su grado de complejidad pero, el 28 de marzo de 1988 salió al aire el Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED) cómo resultado de una serie de sesiones de pensamiento.

Pero, ¿la creación del CETED fue un acto innovador? Creo que sí, que fue todo un constructo que salió de un imaginario, de un pensamiento, y que formó algo que no existía “un centro especializado en técnicas de dirección”.

Luego para hablar de innovación tenemos que tener como premisa que es necesario ante todo “pensar”, tener capacidades para desarrollar ese imaginario, esa reflexión, que nos lleve a construir algo que es diferente.

Por eso, escribiendo este ensayo se me ocurre una reflexión, que las organizaciones examinen cómo desarrollar la capacidad de pensar en todos sus trabajadores. No hay que pensar en algo muy complejo, se me ocurre que sólo un letrero en cada área de trabajo que diga “Piensen”. Esto es algo que motiva a que la gente piense en qué innovar para hacer algo mejor en su trabajo. Hay organizaciones que crean cuartos habilitados con libros y tecnologías y dan una cantidad de horas para pensar. Hay quien encierra a personal en una habitación, lo abastecen de los alimentos necesarios y no salen hasta que tengan algo nuevo.

Con estos criterios es obvio que el objetivo del ensayo que hoy les presentamos es “pensar cómo desarrollar la innovación en nuestras organizaciones” y de esta forma seguimos en la ruta de los intangibles que agregan valor en las organizaciones, que nos propusimos en esta segunda temporada de la serie Empresas.

DESARROLLO.

Con estos criterios despejemos cuál es el significado de la categoría innovación. ¿Qué entendemos por innovar? Para despejar esta categoría tenemos que tomar con antelación lo que hablamos sobre la idea de lo que es “pensar”, es decir de tener capacidades para desarrollar un imaginario que nos lleve a construir algo diferente. Luego para innovar lo primero que hay que hacer es pensar.

Hay que pensar sobre qué aspecto se puede innovar y por este camino llegar a pensar en mejorar algo, a agregarle valor a algo, tal vez simplificando un procedimiento, tal vez cambiando la óptica o la idea que se tiene sobre algo, tal vez buscando cómo mejorar un producto o servicio.

Con estos criterios se puede decir que innovar es crear cosas introduciendo novedades, es cambiar lo que debe ser cambiado, ya sea en un ámbito o un producto. Es transformar con una idea algo. Se suele pensar siempre que innovar estar asociado a un producto pero, puede ser un servicio, un procedimiento, una forma de hacer las cosas de otra manera es crear algo con novedad y para bien de las personas y la sociedad. Es pensar para agregar valor a algo o a alguien.

Una innovación implica una mejora y por tanto puede derivar en un aumento de productividad o de la competencia de una organización.

Para seguir con el mismo estilo de escritura, siempre considero necesario plantear previamente algunas situaciones reales.

Primera situación.

En 1997 aparecieron de pronto en el mercado dos libros con el mismo título y sin embargo resultaban algo novedoso. Uno de los libros era el de Dirección por valores de Ken Blanchard y Michael O`Connor, publicado por la Editorial Norma; el otro libro era el de Dirección por Valores de Salvador García y Shimon Dolan, publicado por McGraw-Hill.

Dos obras diferentes con ideas comunes pero, con diferentes formas de presentación de sus contenidos. ¿Son estos libros una innovación? Yo digo que sí, cuando uno los estudia ve que uno presenta su novedad sobre el montaje de los valores en una empresa, el otro tiene mayor fundamentación conceptual y metodológica.

Cada uno innova lo mismo sobre diferentes imaginarios, diferentes constructos, donde lo común es el tema de los valores pero, la novedad de la presentación del tema difiere.

Segunda situación.

La segunda situación me toca directamente a mí. Con el lanzamiento de la Maestría en Dirección en 1992 empecé a trabajarlos problemas de la Calidad pero, no me gustaba el enfoque de las Normas ISO en aquellos tiempos, era mucha burocracia, mucho papeleo y muchas fundamentaciones, cuando la calidad la hacen las personas. Con esta idea empecé a darle un enfoque estratégico a la calidad y sin embargo notaba, pensaba que me falta algo en aquellos pensamientos que tenía.

Justo, en el propio año 1997 cayeron en mis manos los libros de Dirección por Valores que antes mencioné y me vino a la mente que por ahí andaba lo que yo sentía me faltaba. Fue entonces que empecé a pensar en los valores y buscar la idea que me faltaba en mi búsqueda por encontrar un nuevo camino. Empecé a estudiar y trabajar con los valores y llegué a introducir el tema en el país en el año 2000 cuando el MES propone al Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros el trabajar “la dirección por objetivo, con enfoque estratégico y orientado en valores”

Pero, el trabajo con los valores me introdujo otra forma de pensar diferente y que tenía que cambiar mis ideas originales. En la actuación con directivos empresariales me decían: bueno, si hay Dirección por Valores, Dirección por Objetivos, Dirección por Procesos, Dirección por Competencias, Dirección Estratégica, ¿cuál es la dirección?

Una pregunta tremendamente lógica, hay tantas direcciones y todas son buenas pero, la dirección es una sola, por tanto, ¿cuál es la mejor dirección? Esto me hizo pensar de nuevo, entrar a un nuevo momento de reflexión y meditación y la práctica como mejor criterio de la verdad me llevó a darme cuenta que la instrumentación de los valores en las empresas dependía de dos variables clave: el interés del equipo de dirección y el grado de desarrollo de los valores en el grupo.

Si estas dos variables no operan no hay valores compartidos, sólo valores declarados. Por tanto, tomé estas dos variables como referencia y las llevé a una matriz de dos entradas y de cómo operen estas variables en las organizaciones, las mismas trabajaran con cinco estrategias posibles.

Luego mis pensamientos, mis reflexiones, mis meditaciones me llevaron a salir de la Dirección por Valores y presentar un enfoque nuevo y novedoso, un enfoque estratégico de los valores en las organizaciones. De aquí salió el libro “Hacia una estrategia de valores de las organizaciones”.

Otros pensamientos y reflexiones me llevaron posteriormente por otro camino y llego a plantear que para que los líderes puedan trabajar con una estrategia de valores en las organizaciones es necesario que ellos tengan ciertos metavalores y de ahí las 5C, donde hay una relación de causa y efecto entre ellas. Para que haya cambio tiene que haber crecimiento, para que haya crecimiento tiene que haber compromiso y para que el compromiso sea real tiene que haber cooperación pero, la cooperación necesita de la confianza.

Producto de la relación causa-efecto, esto puede ser leído de forma inversa y decir que la confianza es la base de la cooperación que conlleva al compromiso y al crecimiento y con esto se obtiene el cambio. Estos criterios me llevaron a mi segundo libro sobre valores: “Hacia una estrategia de valores en las organizaciones”.

Todas estas ideas son innovación, son pensamientos que llevaron a otra forma de abordar los valores, así como Banchar y O’Connor tuvieron su enfoque y García y Dolan tuvieron el suyo. Luego, innovar no puede verse como algo del otro mundo. Es simplemente pensar, meditar, reflexionar y ver como algo puede ser visto desde otra óptica, desde otra dimensión, desde otro abordaje.

Tercera situación.

Otros planteamientos diferentes he hecho desde el tema de los valores, han sido diferentes aplicaciones que han llevado a ideas novedosas. Por ejemplo, cree un procedimiento para determinar la formación de valores en un aula universitaria a partir de la participación de los estudiantes. Este procedimiento tiene tres fases de trabajo y se desarrollaron 35 instrumentos metodológicos para su aplicación. Fue una experiencia interesante desarrollada en un aula en un aula en Ecuador.

Otra innovación en este campo de valores fue la de desarrollar un procedimiento para investigar los valores que determinan el pensamiento científico. Este procedimiento tiene cuatro fases de trabajo, una de ellas con dos pasos para su elaboración. En entre caso se elaboraron otro conjunto de instrumentos para llegar a los resultados finales y se obtuvo como resultado final complementario un instrumento para aplicar en instituciones científicas y medir en qué medida el personal trabaja acorde a 10 valores definidos y cuál es el plan de capacitación necesario para trabajar con esos valores.

En nuestra labor universitaria la innovación es un proceso permanente, uno tiene que estar constantemente pensando, meditando, reflexionando. Cuando un profesor prepara un curso para directivos no es repetir lo que dice el libro más moderno o más viejo. En cada curso hay que pensar, hay que reflexionar cómo se impartirá, a qué público se dirigirá, cuáles son sus características, con qué enfoque trabajar el curso, qué métodos emplear, qué ejercicios desarrollar, qué debates establecer, que experimentaciones son necesarias previamente. Un curso para directivos tiene muchas aristas porque hay que sumar los años de experiencia de los directivos al desarrollo de los cursos y demostrarles que lo que le estas impartiendo él lo puede llevar a la práctica. No es repetirle lo que dice un libro, es componerle o crearle un curso que se adecue a las necesidades de esos líderes y para esto hay que pensar bastante.

….. continuará