02. Qué debes saber sobre el liderazgo. Segunda parte.

Continuación …..

Las personas.

Unida a las situaciones, están los actores que intervienen en ellas, las personas que actúan en cada una de ellas: los trabajadores. Aspectos que un buen líder debe considerar porque ahí están los intangibles de las organizaciones y los únicos capaces de ser fuente para la creación de valor.

Los actores que operan en una organización es un punto de referencia que los líderes no pueden perder. Nada se logra si los que intervienen en los procesos productivos o de servicios no le encuentran significado a su trabajo. Unos trabajadores desmotivados o excesivamente reguladas sus acciones, no aportan beneficio alguno, no le encuentran sentido a su trabajo.

Supongamos una situación, hay un cliente que le ofrece la oportunidad a un taller que elabora envases de productos y le solicita un pedido de prueba para medir su calidad y le planeta como tiempo límite de entrega, tres semanas. Al ser un pedido de prueba no se puede fallar, es un cliente que nos está evaluando para ser sus proveedores. Luego el personal tiene que trabajar duro y rápido. ¿Qué puede pasar ante esta situación? ¿Cómo se puede operar en este tipo de situación?

Si el líder sigue la línea de ordeno y mando y trata de imponer su poder, será impositivo para que la gente trabaje bajo presión, no hará ningún plan ni escuchará los criterios de su gente. Buscará que la gente trabaje a toda costa y a todo costo, los criticará constantemente si no van a buen ritmo y puede que hasta que humille a alguien dentro del equipo de trabajo. Más que todo busca quedar bien él, demostrar que es capaz de hacer que la gente trabaje bajo presión.

Si el líder sigue la línea de la participación, compartirá la información orientada y buscará hacer un plan entre todos para ver qué se hace con la producción en proceso y cómo se acomete la oportunidad brindada. Escuchará los problemas que se van presentando en el proceso y dará muestra que la gente le importa. Reconocerá lo que se está haciendo bien y se enfocará en las soluciones y no en los problemas. Si alguien comete algún error lo atenderá en privado, sin humillar y utilizará los errores como aprendizaje para que la gente haga mejor su trabajo. La idea en este caso es resolver el problema como equipo, no se busca protagonismo, sino un trabajo entre todos.

Dos situaciones y dos formas de ejercer el poder y tomar decisiones, dos formas diferentes de influir en las personas. Uno es impositivo, se despreocupa de lo que le pasa a la gente y promueve la desmotivación, así como llega a ser irrespetuoso. El otro es participativo, se ocupa y preocupa por la gente, busca estimularlos en la realización de la tarea y es respetuoso de las individualidades y del equipo en su conjunto.

¿Qué cambia en cada situación? La ejecución del poder, la toma de decisiones y sobre todo la forma de influir en las personas, es decir: el liderazgo. El primero es un líder que opera por las facultades que tiene, el segundo, además de esas facultades, tiene el poder que los trabajadores le reconocen al abrir un camino a la participación.

Esto demuestra que trabajar con la gente es importante, que los trabajadores son la principal fuente de creación de valor y con ellos hay que trabajar. En cualquier industria, en cualquier servicio, los que hacen las cosas que llegan al público objetivo son los trabajadores. Los líderes apoyan, orientan, reconocen y buscan que los objetivos se cumplan con la mayor eficiencia, eficacia y efectividad. Para influir buscan ser el ejemplo, dominar la actividad, ser humildes, creativos y otro conjunto de competencias propias del liderazgo.

Las competencias.

Pero, con la condición de líder no se nace, se hace. Al nacer nadie viene con un cartelito que dice “yo vengo para ser líder”. Hace falta el ambiente social para que se unan los principales rasgos de personalidad: el carácter que se forme como ser social y el temperamento que se trae en los genes.

No es menos cierto que en los diferentes grupos sociales se identifican personas que son capaces de mover y estimular a otros para que hagan lo que él quiere, son personas con carisma y determinados rasgos pero, eso no los convierte en líderes. Son personas con rasgos capaces de enfrentar una situación pero, condicionados por las expectativas y necesidades del grupo en particular. Sin embargo, ante otras situaciones y grupos no son capaces de enfrentar soluciones.

Muchas teorías se han desarrollado alrededor del liderazgo: la teoría de los rasgos; teorías del comportamiento como la “X” y la “Y”, las centradas en las personas o en las tareas y la del grid gerencial. Está por igual la teoría de contingencias como: liderazgo contingencial, teoría situacional, teoría trayectoria o el modelo normativo. Otras teorías más recientes son: la de la atribución, el liderazgo carismático y el transaccional vs transformacional.

No es objetivo de este trabajo hablar de todas estas teorías que en el tiempo se han desarrollado. Cada una tiene sus particularidades y puntos de visas de diferentes autores, todas son válidas y legítimas. Sin embargo, buscando algo en común es que todas tienen que considerar determinadas competencias en los diferentes tipos de liderazgos y esas competencias se fundamentan en los valores de los líderes.

La formación de competencias.

Si se considera entonces que los líderes deben tener determinadas competencias, esas competencias hay que formarlas, hay que crearlas. Y cómo formar las competencias necesarias. El punto de partida de dicha formación tiene que ser el plantear cuál es el perfil de líder que se quiere formar: para qué cargo, cuál es el nivel de dirección, cuál es la característica de la actividad, qué experiencia se requiere, qué edad. En fin, hay que matizar un perfil como punto de partida.

Una vez definido el perfil de competencias necesarias del o los líderes a formar hay que emplear todas las herramientas que la Pedagogía brinda. Entre ellos, el empleo de diferentes enfoques y métodos. En este sentido deben emplearse diferentes herramientas, como:

  • El autodesarrollo. Un líder tiene que desarrollar sus capacidades siendo consciente de que tiene aprender a aprender. Tiene que multiplicar sus capacidades leyendo materiales y libros, analizando vídeos revistas, periódicos, estableciendo debates. De ser necesario hay que crear espacios para el desarrollo de actividades de este tipo. Tiene que aprender de todo lo que acontece en su micro y macro entorno.
  • El aprender haciendo. Que los cursos no sean la base que guie el desarrollo de las capacidades de un líder no quiere decir que no se puedan impartir determinados cursos. La base de estos cursos tiene que ser el desarrollar habilidades mediante ejercicios prácticos que lo lleven a aprender haciendo. El desarrollo de casos, simulaciones, juegos de roles, etc.
  • El aprender mediante la acción. Una forma muy práctica de aumentar capacidades es trabajar con asesores en la solución de problemas reales de la organización a la cual pertenece. Para esto el asesor debe trabajar con el método de coaching para que, mediante preguntas, el líder desarrolle capacidades buscando la respuesta a las preguntas formuladas.

El programa de formación hay que desarrollarlo según el nivel de trabajo del líder: de base, intermedio o superior. Estos programas tienen que considerar el tiempo de duración y deben ser a tiempo completo. Pueden ser cursos para líderes de base, 10 semanas; cursos para líderes intermedios, 15 semanas; cursos para líderes de nivel superior: de 20 a 25 semanas.

La base material de estudio debe contar con documentos de diferentes grados de profundidad.

  • Ejercicios con casos de estudios, test, encuestas, etc.
  • Monografías, con el desarrollo de temáticas ligeras con los elementos centrales de los temas tratados, para una lectura de bolsillo o que aproveche los tiempos muertos.
  • Libros de textos internacionales, que reflejen temas al estado del arte y que sirvan para el estudio y debate.
  • Libros de textos nacionales, que se encuentren tropicalizados a las realidades cubanas y por autores nacionales reconocidos.

La formación de competencias a diferentes líderes no es un gasto, sino una inversión y por ello hay que crear condiciones de trabajo que permitan una adecuada formación. Entre ellos.

  • Locales adecuados, con salones especializados de diferentes tipos: salones para el desarrollo de plenarias, salones para el trabajo en pequeños grupos, cámara de Gesell, salones para pensar, biblioteca, cafetería, comedor.
  • Personal de apoyo: choferes, jefes de sala, personal de limpieza, dependientes de cafetería y comedor, personal de oficina.
  • Equipamiento: fotocopiadoras, imprenta, computadoras, data show, pizarras electrónicas, cámaras de vídeo.
  • Acceso a internet en la escuela y para los profesores en su casa.
  • Vehículos de transporte ligero y camionetas para el transporte de los cursistas.
  • Centros de trabajos con fines docentes: centrales, fábricas, restaurantes, hoteles, hospitales y todos aquellos centros que puedan servir de base material de estudio en prácticas profesionales de los cursistas.

Para la formación de líderes el cuerpo profesoral tiene que estar integrado por personas de alto nivel profesional y de prestigio. Tiene que tener habilidades de comunicación y dominar la teoría y la práctica de los temas que abordan, así como los principales aspectos o criterios más modernos de la pedagogía. Tiene que tener, además, habilidades para la escritura de materiales y la creatividad de ejercicios prácticos.

En el desarrollo de actividades pueden tenerse directivos como invitados de alto nivel práctico y solucionadores de problemas en el país. No para hablar de lo que puede ser, sino de lo que ha hecho y las soluciones que ha encontrado. También pueden tenerse invitados extranjeros especializados en las diferentes materias del campo de la dirección y no puede excluirse la visita o estancia de profesores y cursistas en el extranjero.

Un elemento central es que la academia debe ser el elemento rector del proceso de formación y tiene que tener autoridad para desarrollar sus programas sin intervenciones o regulaciones burocráticas que frenen la innovación y el desarrollo de capacidades. Tienen que tener libertad de acción dentro de una política orientadora.

Cualquier programa que se desarrolle en esta dirección tiene que tener, como cualquier investigación, un proceso de experimentación en fases de desarrollo, hasta que pueda ser generalizado. El programa tiene que ser registrado en los derechos de autor, en el uso de marca y creada una franquicia para sus usos posteriores.

El estilo de liderazgo.

Una clave importante en la formación de las competencias es que el líder actúe y verlo actuando, de ahí la necesidad de trabajar esa formación con diferentes métodos y de tener organizaciones docentes para que el directivo practique lo orientado. Por ejemplo: si se le orienta cómo solucionar un conflicto, tiene que ir a un centro de trabajo a solucionar un conflicto. Si no existe el conflicto, hay que crearlo con trabajadores o directivos que sirvan de monitores y sean preparados por el docente para asumir la simulación como si fuera un caso real. Este es el protocolo a seguir en todas las materias susceptibles a enseñanza.

Observar permanentemente la actuación de los líderes es otro de los aspectos vitales del liderazgo, porque en esa actuación se puede identificar su estilo. De acuerdo a cómo él opere, pondrá de manifiesto su forma particular de influir en las personas y cómo utiliza el poder en función de la situación, las personas y las competencias personales que tenga.

Los métodos.

Para influir en el grupo el líder puede trabajar con diferentes métodos, teniendo en cuenta la situación, las personas y su estilo personal. ¿Y, qué son los métodos de dirección? Se puede decir que los métodos son las vías o procedimientos (modo de obrar) de influencia, que se utilizan para organizar la vida de las personas y alcanzar ciertos objetivos.

Según nuestra experiencia hemos observado que la tendencia en la utilización de diferentes métodos de dirección está la poca utilización de la persuasión, así como el uso y abuso de regulaciones administrativas. Esto hace que impacte en los colectivos el método de ordeno y mando, prevalezca la burocracia, que se complementa con cierto paternalismo y por tanto crece el descontento y las insatisfacciones en los distintos grupos.

Obviamente, esta situación le plantea diferentes retos al liderazgo, por un lado buscar aumentar la democratización en los grupos, reorientar el trabajo de dirección, buscar métodos dinámicos y de mayor influencia, así como cambiar el estilo de trabajo.

¿Por qué es necesario considerar el cambiar los métodos? Porque hay que organizar el trabajo de las personas y los grupos; hay que apoyar el crecimiento de las personas y lograr un mayor nivel de aptitud, creatividad y realización; hay que integrar a las personas y los grupos a la organización.

¿Cómo lograr este cambio en los estilos de dirección? En función de los objetivos y contenidos de lo que nos proponemos. Asignando recursos y creando oportunidades. Actuando sobre las personas, los grupos, y las organizaciones.

¿Cuáles serían los beneficios derivados de estos cambios? Lograr mayor desempeño y productividad; lograr mayor eficacia, eficiencia y efectividad del trabajo, así como lograr mayor satisfacción laboral.

El considerar los objetivos y el contenido de lo que nos proponemos condicionan cuando usar uno u otro método, ya que estos ejercen influencia en la conciencia, los sentimientos, actitudes y conductas manifiestas. Su uso contribuye a la formación de valores y una conciencia social.

¿Cuáles son los diferentes tipos de métodos que se conocen? Los que trabajan sobre la conciencia, donde prevalece el conocimiento y persuasión, donde prevalece el ejemplo para acercar a las personas a los ideales y paradigmas que se esperan.

Los dirigidos a la actividad, que son relacionados con la participación consciente, activa y reflexiva de cada uno en la tarea a realizar, donde sientan necesidad de hacerlo y experimenten emoción y satisfacción; con la participación se educa la conciencia, se propicia conductas adecuadas y se  forman valores que le dan sentido al trabajo.

Los contemplados en la valoración, que buscan lacomparación entre lo que hacen con el modelo propuesto, tanto en labores individuales como colectivas. Toman las posibilidades de la crítica y la autocrítica, donde se pueden expresar abiertamente los criterios y formar valores, así como apoyar la labor directiva.

Otros métodos pueden considerarse auxiliares: como el estímulo y la sanción. El primero refuerza las conductas positivas, el segundo permite que las personas tomen conciencia de dónde están sus errores. Ambos pueden adoptar diferentes formas en su aplicación.

También pudieran verse los métodos por su grado de influencia, unos pueden ser de aplicación directa, al momento que son precisos, o de aplicación indirecta, a través de algún subterfugio que haga que la persona sienta la necesidad de mejorar su actuación.

Finalmente, por su naturaleza se puede decir que existen métodos: administrativas, económicos, socio-psicológicos, jurídicos, matemáticos e informáticos.

¿Cuál es el mejor método? El que el directivo en virtud de la situación y su estilo personal de evaluar la misma determine cuál es el mejor. El problema no es fijar cuál es el mejor, se pueden decir que todos son buenos; lo importante es que el líder sea consciente de que tiene a su disposición un conjunto de herramientas y sepa aplicarlas según la situación en particular y los objetivos a alcanzar.

¿Qué sucede en el orden práctico? Que a veces no se evalúa correctamente la situación y a la hora de actuar, según el estilo, no se obra de la mejor forma y ahí se da muestra de la incapacidad del líder. Es lo que matizamos como el liderazgo de los incapaces.

Los matices.

Con estas ideas, no se quiere definir líderes incapaces, sino matices que, como espejo, sirvan para que reconozcan como pueden, en determinadas situaciones, dar muestra de incapacidades.

El liderazgo no está asociado a una ciencia exacta y en él convergen la aplicación de muchas ciencias que un líder debe conocer, saber o saber hacer y acompañado a esto, el saber ser y el querer ser. Aquí hay un grado de aplicabilidad que se corresponde con la personalidad propia del líder.

Pero, lo importante no es enunciar quién tiene la razón, sino ver qué es lo razonables para cada situación, para cada líder, para cada grupo en virtud de sus rasgos personales.

Sin embargo, dándole fuerza al planteamiento hecho por algunos lectores del “Liderazgo de los Incapaces” es importante identificar cuáles son las causas que motivan los rasgos de incapacidad.

A criterio de algunas personas pueden ser muchas las causas asociadas a la incapacidad de los líderes, a mí criterio es una sola la causa posible, que puede y tiene muchos matices. Esa causa es la de no atender a los intangibles de las organizaciones o sea las asociadas a las personas o sistemas que inciden directamente en las personas. Entre ellas, algunas están asociadas a las ideas que se han expresado en ensayos anteriores.

Un último aspecto.

Hay una pregunta en el aire que aún no se ha dado respuesta. ¿Hasta cuándo dura o debe durar el liderazgo? A esta interrogante no hay respuesta única, depende siempre de las variables clave: las situaciones, los actores y la organización.

Depende de que la organización clasifique dentro de las categorías de MIPYMES, empresa, corporación u  organización estatal. Una empresa familiar debe cambiar según cambien las generaciones. Otras organizaciones pueden que cambien según un desarrollo de carrera, es decir: sea líder a nivel operativo, de nivel intermedio, de staff de apoyo, de la tecnoestructura o de nivel estratégico.

Pueden existir renovaciones de líderes dependiendo de determinadas situaciones: errores cometidos, actos de corrupción, situaciones de mercado, fusiones, adquisiciones. En fin, situaciones diversas, entre ellas puede estar que ya el líder no tenga reconocimiento en las personas que dirige.

Luego, recetas al respecto no se pueden dar. Sin embargo, un comentario sí se puede hacerse. El liderazgo no puede verse como una solución vitalicia; no debe pensarse que uno es líder para toda la vida. Un liderazgo de larga duración cae en algunos de los matices enunciados como líderes incapaces, por ejemplo “los miopes”, que viven del disfrute de éxitos anteriores y estos no les permiten ver que los tiempos cambian y hay que buscar nuevos horizontes.

Lo importante en la evolución del liderazgo es que exista un desarrollo de carrera y, en el tiempo, el predecesor vaya preparando a su sucesor. Justamente el sucesor es aquella persona encargada de darle continuidad a una obra, a un conjunto de ideas, de alguien que fue su predecesor.

Ese es el camino a seguir en cuanto al liderazgo. Nadie puede verse vitalicio, porque hay más tiempo que vida y el tiempo continúa mientras que la vida de  los líderes languidece. Lo importante no es mantener al líder, sino mantener y darle continuidad a cada organización.

CONCLUSIONES:

  1. Ser líder es una de las actividades más interesantes que se desarrolla en las organizaciones. Pone en evidencia las potencialidades del líder, sus sentimientos y valores, que derivan las acciones del camino a seguir.
  2. En el ejercicio del liderazgo existen cuatro variables: la personalidad de los líderes, la situación, los colectivos de trabajo y las características de la organización en particular. Sin embargo, hay que considerar también el uso del poder y la capacidad para tomar decisiones.
  3. Ser líder requiere de determinadas competencias que deben ser formadas.
  4. Para formar las competencias necesaria del liderazgo son necesarios: definir el perfil del líder, el empleo de todas las herramientas de Pedagogía, un programa de formación, una base material de estudio, determinados recursos y un cuerpo de profesores de alto nivel y prestigio. En todo esto la academia debe ser el principal rector.
  5. Para influir en los grupos, el líder debe trabajar con diferentes métodos, dependiendo de la situación de las personas con que trabaja.
  6. Los líderes en su actuación pueden dar muestra de incapacidades. La principal causa de dichas incapacidades puede ser el no atender adecuadamente a los intangibles de las organizaciones.

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